#priwreadarticles ROADMAPS ถูกวางเป็นเส้นตรง แต่โครงการซอฟต์แวร์คือเส้นขยุกขยุย

บทความนี้แปลจาก ROADMAPS ARE LINEAR. SOFTWARE PROJECTS AREN’T. และ Execs care about revenue. How do we get them to care about outcomes?

การพัฒนาซอฟต์แวร์เป็นสิ่งที่ไม่แน่นอน เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นต่อเนื่อง ไม่มีที่สิ้นสุด คุณไม่สามารถคาดเดาสถานะสิ้นสุดได้ และคุณไม่รู้จริงๆ ว่า การเขียนโค้ดแบบใด การออกแบบอย่างไรจะส่งมอบผลลัพธ์ (ความสำเร็จของลูกค้า) ที่คุณต้องการ

ความพยายามในการวางแผนของคุณจะเปลี่ยนแปลงอยู่เรื่อยๆ เมื่อมีข้อมูลเชิงลึกใหม่ปรากฏขึ้น จากความพยายามของคุณในการ สร้าง/วัดผล/เรียนรู้ (build/measure/learn) สิ่งที่คุณทำ

เป็นเรื่องง่ายที่จะทำตามแผนงานเพราะ “ดูเหมือน” มันจะมีเหตุผลในตัวของมันเอง แต่อย่างที่ผู้เขียนแสดงให้เห็นในการพูดคุยเกี่ยวกับเรื่องนี้ที่ Google ในปี 2014 พบว่า

ความจริงนั้น แตกต่างอย่างมาก

สิ่งที่เราสัญญา (ว่าจะทำ)

สิ่งที่มันเกิดขึ้นจริงๆ

เราพยายามทำให้ลูกค้าประสบความสำเร็จ แต่พฤติกรรมของพวกเขาไม่สามารถคาดเดาได้ และเราไม่สามารถทราบมูลค่าของสิ่งที่เราจัดส่งได้อย่างแท้จริงล่วงหน้า

แล้วเราจะวางแผนความพยายามในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของเราอย่างไร?

ดังที่ Kent Beck นักพัฒนาซอฟต์แวร์ระดับตำนานได้ทวิตเอาไว้ว่า

เราต้องเปลี่ยนมุมมองของเรา เกี่ยวกับสิ่งที่จะอยู่ในแผนงาน (Roadmaps) ว่ามันคือ List ของคำถาม ไม่ใช่ List ของฟีเจอร์

แล้วจะมีวิธีการทำอย่างไรล่ะ?

1. ให้ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ นักออกแบบ ผู้พัฒนา และผู้นำ ที่เกี่ยวข้องกับ Product นี้ มารวมกันอยู่ในห้อง กางแผนงาน หรือ Roadmaps ล่าสุด
2. ใช้แผนงานตามฟีเจอร์ในปัจจุบัน ลบไทม์ไลน์ออก เหลือเพียงรายการสิ่งที่คุณเชื่อว่าคุณควรสร้างใน ไตรมาสนี้/ครึ่งปีนี้/ในปีนี้ (quarter/half/year)
3. ให้ทุกคนในห้องเขียนโพสต์อิทของแต่ละฟีเจอร์ พร้อมพฤติกรรมของลูกค้า พวกเขาหวังว่า การนำฟีเจอร์นี้ไปใช้จะประสบความสำเร็จ คำถามสำคัญที่ต้องถามคือ “หากเราสร้างและออกแบบฟีเจอร์เวอร์ชันที่ดีที่สุด เท่าที่จะเป็นได้ เราจะรู้ได้อย่างไร” (จะวัดประเมินอย่างไรนั่นแหละ)
4. จากนั้นให้ทุกคนช่วยกันจับกลุ่มโพสต์อิทของกลุ่มพฤติกรรมลูกค้าที่มีความต้องการที่คล้ายกัน (หรือที่เรียกว่า Affinity Map)
5. (หวังว่า) ด้วยพฤติกรรมของลูกค้าไม่กี่คน เราได้กำหนดลำดับความสำคัญก่อนหลัง “อะไรคือสิ่งสำคัญที่สุดที่เราต้องการให้ลูกค้าทำได้ (หรือได้มากกว่านั้น) ในปีนี้” จากนั้นใช้วิธีการลงคะแนนแบบ dot-voting หรือวิธีอื่นๆ ในการเรียงลำดับสิ่งที่คุณต้องการให้ลูกค้าทำได้ในปีนี้
6. จากการจัดลำดับความสำคัญ ตอนนี้ทีมได้กำหนดลักษณะการทำงานแต่ละอย่างบนไทม์ไลน์ของแผนงาน สิ่งสำคัญก็คือ ให้ใส่พฤติกรรมแต่ละอย่างลงไปในแผนงานในรูปแบบคำถามด้วย เช่น “เราจะให้ลูกค้า เพิ่มจำนวนสินค้าในตะกร้าสินค้า ต่อการเข้าชมเว็บไซต์แต่ละครั้ง ได้อย่างไร”
7. คุณสามารถใช้ผลลัพธ์ที่คุณสร้างขึ้นในแบบฝึกหัดเรื่อง Outcome Mapping (รายละเอียดต่อด้านล่างบทความนี้) เป็นตัวชี้วัดความสำเร็จของแต่ละ Deadline ในแผนงาน ตอนนี้คำถามของคุณจะมีลักษณะดังนี้ “เราจะให้ลูกค้า เพิ่มจำนวนสินค้าในตะกร้าสินค้า 50% ต่อการเข้าชมเว็บไซต์แต่ละครั้ง ได้อย่างไร”
8. ฟีเจอร์ที่คุณมีในแผนงานเดิม สามารถใช้เป็นสมมติฐานที่ทีมสามารถทำการทดสอบในแต่ละไตรมาสได้ เพื่อดูว่าจริงๆ แล้วฟีเจอร์เหล่านี้ทำให้พฤติกรรมของลูกค้าเปลี่ยนไปในทิศทางที่ต้องการหรือไม่ แต่นี่ไม่ใช่ทางเลือกเดียวของทีม พวกเขาสามารถคิดไอเดียเพิ่มเติมได้ ที่จะช่วยตอบคำถามในแผนการทำงานของพวกเขา

สิ่งที่คุณได้จากแบบฝึกหัดนี้คือ การให้ทีมของคุณมีพื้นที่ในการสำรวจ ทดลอง และเรียนรู้ ว่าแนวคิดใดที่ทำให้ลูกค้าประสบความสำเร็จมากขึ้น แทนที่จะผูกมัดกับฟีเจอร์และกำหนดเวลา (สูตรที่รับประกันความล้มเหลว) คุณได้สนับสนุนให้พวกเขามีส่วนร่วมกับลูกค้าของคุณ เรียนรู้จากพวกเขา และปล่อยให้แนวคิดที่ดีที่สุดออกมา

การวัดความสำเร็จของพวกเขาไม่ใช่การส่งมอบฟีเจอร์ในวันที่กำหนดอีกต่อไป แต่เป็นการเปลี่ยนแปลงความสำเร็จที่มีความหมายของลูกค้า

การสร้างแผนงานตามฟีเจอร์ ทำให้ชีวิตผู้จัดการโครงการง่ายขึ้น ชี้ไปที่วันที่และฟีเจอร์ แล้วถามว่า “เสร็จหรือยัง” จากคำตอบที่ได้ เป็นเรื่องง่ายที่จะตัดสินว่าทีมสมควรได้รับรางวัลหรือไม่

เมื่อแผนงานของคุณเปลี่ยนเป็นคำถามเกี่ยวกับผลลัพธ์ คำตอบจะเป็นประมาณว่า “เราเพิ่มจำนวนสินค้า ต่อรถเข็น ต่อการเข้าชมเว็บไซต์แต่ละครั้ง ได้ 38% เป้าหมายของเราคือ 50%” ในฐานะผู้จัดการ คุณจะต้องเตรียมพร้อมสำหรับสถานการณ์เหล่านี้ สำหรับการเปลี่ยนแปลงต่อจากนี้ เพื่อให้ไปถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้

Outcome Mapping

มีเมตริกหนึ่งที่สำคัญสำหรับผู้บริหารทุกคน นั่นคือ รายได้ จำนวนเงินที่บริษัทสร้างขึ้น เป็นหัวใจสำคัญที่ทำให้บริษัทสามารถทำอย่างอื่นได้เกือบทั้งหมด

• รายได้ ถือเป็น Impact metrics เป็นตัวชี้วัดสุขภาพทางธุรกิจในระดับสูง
• Impact metrics อื่นๆ ได้แก่ Net Promoter Score (NPS) อัตราการรักษาลูกค้า และอื่นๆ

Impact metrics ให้ความหมายคล้ายกับว่า บริษัทมีแนวโน้มไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์อย่างไร ซึ่งรายได้เพียงอย่างเดียว ไม่ใช่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์

Impact metrics เปลี่ยนตามพฤติกรรมของลูกค้าเฉพาะราย ปัญหาคือ Impact metrics ส่วนใหญ่เป็นตัวบ่งชี้ที่ล้าหลังของการรวบรวมพฤติกรรมของลูกค้า สิ่งนี้ทำให้การระบุว่า พฤติกรรมของลูกค้าใดมีผลกระทบมากที่สุดต่อรายได้ เป็นเรื่องยาก แต่ก็ไม่ใช่ว่าจะเป็นไปไม่ได้

ตัวอย่างเช่น รายได้อาจเปลี่ยนแปลงได้เนื่องจาก

• ความต้องการของลูกค้าสำหรับผลิตภัณฑ์เฉพาะที่คุณกำลังพัฒนา
• การใช้ระบบของคุณ ง่ายกว่าของคู่แข่ง
• คุณได้เพิ่มฟีเจอร์ที่เป็นที่ต้องการอย่างมาก

การเปลี่ยนแปลงแต่ละอย่างส่งผลต่อพฤติกรรมของลูกค้า ซึ่งส่งผลต่อรายได้ในท้ายที่สุด ดังนั้น เมื่อ Chief Revenue Officer ของคุณต้องการให้คุณเพิ่มรายได้ 15% คุณจะเลือกข้อใด (หรือตัวเลือกที่ไม่มีที่สิ้นสุด) โดยมุ่งเน้นที่เวลาและทีมที่มีจำกัด

นี่คือที่มาของผลลัพธ์

ผลลัพธ์คือ ตัววัดพฤติกรรมของลูกค้าที่แตกต่างกัน ซึ่งเป็นกิจกรรมต่างๆ เช่น

• จำนวนสินค้าที่ใส่ในรถเข็น ต่อการเข้าชม ต่อลูกค้าหนึ่งราย
• ความถี่ที่ลูกค้าเปิดแอปของคุณ

เราจะเชื่อมโยง Impact metrics และผลลัพธ์ได้อย่างไร เพื่อให้เราสามารถวางแผนใน Product Portfolio ของเราได้อย่างมีกลยุทธ์?

มีแบบฝึกหัดหนึ่งที่สามารถช่วยสร้าง Impact to Outcome Mapping ได้ นั่นคือ

1. รวบรวมทีมผู้บริหารและผู้นำของผลิตภัณฑ์ดังกล่าว มาอยู่ในห้องประชุม
2. บนกระดานไวท์บอร์ด ขอให้ผู้ที่มีรายได้สูงสุดในห้องนั้น เขียนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ปัจจุบันสำหรับปีนี้ ไว้ที่ด้านบนสุด
3. ด้านล่าง ขอให้บุคคลเดียวกัน (หรือผู้บริหารรายอื่น) ระบุตัวชี้วัดความสำเร็จของกลยุทธ์นั้น
4. ด้านล่าง Impact metrics แต่ละรายการ ลากเส้นออกมาจากแต่ละเมตริก (เหมือนกับว่าคุณกำลังสร้างแผนผังองค์กร)
5. ขอให้ผู้บริหารในห้อง กรอกบรรทัดด้านล่าง Impact metrics ด้วยพฤติกรรมของลูกค้าที่ขับเคลื่อนเมตริกเหล่านั้น ใช้โพสต์อิท และให้ทุกคนช่วยกันระดมความคิด
6. ตอนนี้ให้ทีมทำอีกแถว ด้านล่างแถวสุดท้าย ที่แสดงพฤติกรรมของลูกค้าที่ขับเคลื่อนชุดผลลัพธ์ในแถวด้านบน

ณ จุดนี้ ไวท์บอร์ดของคุณควรมีลักษณะดังนี้

หากคุณมาถึงจุดนี้ได้ คุณควรมีโพสต์อิทจำนวนมากบนกระดาน ซึ่งระบุพฤติกรรมของลูกค้า (ผลลัพธ์) ที่หลากหลาย ที่จะช่วยให้บริษัทของคุณบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และ Impact Outcome

เป็นหนึ่งในวิธีที่จะขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก

จากนั้น ลงคะแนนแบบ dot-voting ขอให้ผู้บริหารเลือกผลลัพธ์ 10 รายการที่พวกเขาคิดว่าบริษัทควรให้ความสำคัญเป็นอันดับแรก หากบริษัทของคุณมีทีมผลิตภัณฑ์น้อยกว่า 10 ทีม ให้ผู้บริหารลงคะแนนเลือกหมายเลขที่ตรงกับจำนวนทีมที่คุณมี

สิ่งที่คุณทำ คือ การสร้างความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างผลลัพธ์ (พฤติกรรมของลูกค้า) และ Impact metrics (สิ่งที่ผู้บริหารให้ความสำคัญ) และบังคับให้พวกเขาเลือกว่า ทีมของคุณควรมุ่งเน้นไปที่จุดใดในรอบถัดไป

ขั้นตอนสุดท้ายคือ การสร้างบรรทัดฐานสำหรับแต่ละผลลัพธ์

• จุดที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน
• เป้าหมาย (จุดที่เราต้องการให้เป็นจุดสิ้นสุด)
• กำหนดเป็นเป้าหมายให้กับทีมผลิตภัณฑ์ สำหรับรอบการทำงานต่อไปของพวกเขา

ณ ตอนนี้ ทุกครั้งที่ทีมรายงานความคืบหน้าเกี่ยวกับผลลัพธ์ ผู้บริหารจะเข้าใจได้อย่างชัดเจนว่า *เหตุใด* ทีมจึงทำงานนั้น และ *อย่างไร* เพราะ สิ่งที่พวกเขาทำนั้น ส่งผลต่อ Impact metrics ที่พวกเขาสนใจมากที่สุด (ซึ่งส่วนมากก็ไม่พ้นเรื่อง Revenue เท่าไหร่นักหรอก)