#priwreadarticles ทำงานแบบใดก็มีการวางแผน อไจล์ก็เช่นกัน

บทความนี้แปลและสรุปจาก Planning Doesn’t Have to Be the Enemy of Agile

การวางแผนถือเป็นเสาหลักประการหนึ่งของการจัดการ แต่ตอนนี้ไม่เป็นที่นิยมแล้ว ดูเหมือนเข้มงวด เป็นระบบราชการ และไม่เหมาะกับโลกที่ผันผวนและคาดเดาไม่ได้ อย่างไรก็ตาม องค์กรต่างๆ ยังคงต้องการรูปแบบการวางแผนบางอย่าง

การวางแผนแบบอไจล์ ช่วยลดความตึงเครียดระหว่างการวางแผนแบบดั้งเดิม ที่เน้นไปที่ตัวเลขที่ชัดเจน และความต้องการข้อมูลก่อนตัดสินใจของมนุษย์

การวางแผนถือเป็นรากฐานสำคัญของการจัดการมายาวนาน ในช่วงต้นศตวรรษที่ 20 Henri Fayol ได้ระบุหน้าที่ของผู้จัดการไว้ในการวางแผน จัดระเบียบ บังคับบัญชา ประสานงาน และควบคุม

ความสามารถและความเต็มใจของผู้จัดการในการวางแผน ได้รับการพัฒนาตลอดศตวรรษ การจัดการตามวัตถุประสงค์ (Management by Objectives — MBO) กลายเป็นแฟชั่นขององค์กร

ช่วงปลายทศวรรษ 1950 ที่โลกดูคาดเดาได้ อนาคตสามารถวางแผนได้ ดังนั้นจึงดูเหมือนสมเหตุสมผล ที่ผู้บริหารจะระบุวัตถุประสงค์ของตนเอง จากนั้นพวกเขาสามารถมุ่งเน้นไปที่การจัดการในลักษณะที่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์เหล่านี้

ในทศวรรษปี 1960 นักทฤษฎีการจัดการคนหนึ่ง เสนอว่าองค์กรที่มีการจัดการที่ดีที่สุดในโลกคือ the Standard Oil Company of New Jersey, the Roman Catholic Church และ the Communist Party ความเชื่อก็คือว่า หากอนาคตถูกกำหนดไว้ มันก็จะเกิดขึ้น

ต่อมา MBO ได้พัฒนาไปสู่การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในองค์กรขนาดใหญ่ต่างๆ ได้พัฒนาหน่วยงานเฉพาะ พวกเขาจงใจแยกตัวออกจากความเป็นจริงของธุรกิจในแต่ละวัน และเน้นย้ำขั้นตอนที่เป็นทางการเกี่ยวกับตัวเลข

Henry Mintzberg ให้คำจำกัดความของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ว่าเป็น “ระบบที่เป็นทางการสำหรับการประมวลผล จัดทำรายละเอียด และดำเนินการตามกลยุทธ์ที่บริษัทต่างๆ มีอยู่อยู่แล้ว”

ความเชื่อพื้นฐานยังคงอยู่ที่ “อนาคตสามารถคาดเดาได้เป็นส่วนใหญ่”

ตอนนี้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ได้รับความนิยมอีกต่อไป เมื่อโลกเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี ที่ส่งผลกระทบไปทุกอุตสาหกรรม การแข่งขันระดับโลก และอื่นๆ

การวางแผน ดูเหมือนเป็นความคิดเพ้อฝัน ที่ไร้จุดหมาย

อย่างไรก็ตาม การวางแผนถือเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับบริษัททุกขนาด มองไปรอบๆ องค์กรของคุณเอง การที่คุณมีสถานที่ทำงานที่พร้อมสำหรับงานนั้น คุณและเพื่อนร่วมงานกำลังทำงานในโครงการใดโครงการหนึ่ง ในเวลาและสถานที่ใดสถานที่หนึ่ง จำเป็นต้องมีการวางแผนบางอย่าง ความจริงก็คือ ต้องมีการวางแผนเกี่ยวกับการใช้ทรัพยากรของบริษัทตลอดเวลา บ้างก็เป็นเพียงระยะสั้น บ้างก็ยืดเยื้อ

การสำรวจของ HBR Analytics ประจำปี 2016 จากผู้จัดการ 385 คน พบว่าผู้บริหารส่วนใหญ่หงุดหงิดกับการวางแผน เนื่องจากเชื่อว่า ความเร็วเป็นสิ่งสำคัญ และแผนนั้นก็เปลี่ยนแปลงบ่อยครั้ง เหตุใดจึงต้องมานั่งทำอะไรที่ช้าและเจ็บปวด ในเมื่อคุณไม่ปฏิบัติตามแผนด้วยซ้ำ

ความคับข้องใจกับแนวทางปฏิบัติในการวางแผนในปัจจุบัน ตัดกับแนวโน้มการบริหารจัดการขั้นพื้นฐานอีกประการหนึ่ง นั่นคือ ความคล่องตัวขององค์กร การจัดองค์กรใหม่โดยอาศัยทีมเล็กๆ ที่จัดการตนเอง ซึ่งได้รับการปรับปรุงด้วย Agile เช่น Scrum และ LeSS กำลังกลายเป็นเส้นทางสู่ความคล่องตัวขององค์กรที่จำเป็นต่อการแข่งขันในธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

หลักการสำคัญประการหนึ่งที่สนับสนุนความคล่องตัว คือ ทีมจะตัดสินใจจัดลำดับความสำคัญ และจัดสรรทรัพยากรได้ด้วยตัวเอง (teams autonomously)

ตรรกะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ระยะยาวแบบรวมศูนย์ (ทำปีละครั้งในเวลาที่กำหนด) เป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับองค์กรที่ได้รับการออกแบบใหม่ ที่คำนึงถึงทีมที่กำหนดลำดับความสำคัญ และจัดสรรทรัพยากรได้ด้วยตัวเองเป็นประจำทุกสัปดาห์

หากทั้งการวางแผนและความคล่องตัวเป็นสิ่งจำเป็น องค์กรต่างๆ ก็ต้องทำให้มันทำงานได้ พวกเขาต้องสร้างแผนภาพเวนน์ โดยมีการวางแผนด้านหนึ่ง และความคล่องตัวในอีกด้านหนึ่ง และจุดที่ใช้งานได้จริงอยู่ตรงกลาง

การวางแผนสไตล์ศตวรรษที่ 21 ควรถูกมองว่าเป็นการวางแผนแบบคล่องตัว (agile planning)

การวางแผนแบบ Agile มีลักษณะหลายประการ

• กรอบการทำงานและเครื่องมือที่สามารถรับมือกับอนาคตที่แตกต่างออกไป
• ความสามารถในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่บ่อยและเร็วมากขึ้น
• ความต้องการเวลาที่มีคุณภาพเพื่อการลงทุนสำหรับการสนทนาเชิงกลยุทธ์ที่แท้จริง แทนที่จะเป็นเพียงเกมตัวเลข
• ทรัพยากรและเงินทุน อยู่ในวิธีที่ยืดหยุ่นสำหรับโอกาสใหม่ๆ

การผสมผสานระหว่าง การวางแผน กับ ความคล่องตัวขององค์กร ทำให้เกิดข้อกำหนดสำคัญอีกสองประการ

กระบวนการที่สามารถประสานงานและสอดคล้องกับทีมที่คล่องตัว

องค์กรที่คล่องตัวเผชิญกับความท้าทายในการจัดการความเป็นอิสระของกลุ่ม (ข้อมูลจากล่างขึ้นบน) อย่างสม่ำเสมอ ด้วยภาพที่ใหญ่กว่า หรือเรียกว่า เป้าหมายของชนเผ่า (tribe) และการพึ่งพาอาศัยกันระหว่างเผ่า รวมถึงลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ขององค์กร (มุมมองจากบนลงล่าง) การควบคุมความตึงเครียดนี้จำเป็นต้องมีกระบวนการและกิจวัตรใหม่ในการวางแผนและประสานงาน

ING Bank บริษัทที่ให้บริการทางการเงินของเนเธอร์แลนด์ ปรับโครงสร้างการดำเนินงาน โดยการจัดพนักงาน 3,500 คนให้เป็นทีมที่คล่องตัว

• คนเหล่านี้เป็นทีมสหสาขาวิชาชีพที่เป็นอิสระ (สูงสุดเก้าคนต่อทีม) ที่สามารถกำหนดงานของตน และตัดสินใจทางธุรกิจได้อย่างรวดเร็วและยืดหยุ่น
• ทีมถูกจัดเป็นเผ่า (ไม่เกิน 150 คน) ซึ่งเป็นกลุ่มของทีมที่ทำงานในพื้นที่ที่เกี่ยวข้องกัน
• ING Bank ทบทวนกระบวนการ แนะนำการประชุมและรูปแบบ เพื่อสร้างความสอดคล้องระหว่างชนเผ่า และภายในชนเผ่า
• แต่ละชนเผ่ามี Quarterly Business Review — QBR (การทบทวนธุรกิจรายไตรมาส) เป็นเอกสารหกหน้า ซึ่งสรุปลำดับความสำคัญ วัตถุประสงค์ และผลลัพธ์ที่สำคัญระดับชนเผ่า
• จากนั้นจะมีการหารือเรื่องนี้ในการประชุมการจัดแนวร่วมขนาดใหญ่ (QBR Marketplace) ซึ่งมีผู้นำชนเผ่า และผู้นำอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องเข้าร่วม
• ในการประชุมครั้งนี้ มีการตอบคำถามพื้นฐานข้อหนึ่ง คือ เมื่อเรารวมทุกอย่างเข้าด้วยกัน สิ่งนี้ช่วยสนับสนุนต่อเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทเราหรือไม่
• แนวทางในชนเผ่าที่เกิดขึ้น เรียกว่า Portfolio Marketplace ตัวแทนของแต่ละทีมที่ประกอบเป็นชนเผ่ามารวมตัวกัน เพื่อตกลงกันว่า เป้าหมายที่ตั้งไว้จะบรรลุผลสำเร็จได้อย่างไร และจัดโอกาสในการทำงานร่วมกัน

ตัวอย่างของ ING Bank แสดงให้เห็นว่า กระบวนการวางแผนยังคงจำเป็น และจำเป็นต่อบริษัทที่มีความคล่องตัว แม้ว่าจะอยู่ในรูปแบบที่แตกต่างกัน โดยมีกระบวนการ กลไก และกิจวัตรที่แตกต่างกัน

เมื่อบริษัทต่างๆ เปลี่ยนแปลงไปสู่องค์กรที่คล่องตัวมากขึ้นเรื่อยๆ การวางแผนแบบคล่องตัว ก็มีแนวโน้มจะกลายเป็นเรื่องปกติใหม่ แทนที่แนวทางการวางแผนแบบรวมศูนย์แบบเดิม

กระบวนการที่ใช้ทั้งข้อมูลที่ไร้ขีดจำกัดและการตัดสินใจของมนุษย์

นักวางแผนมักหมกมุ่นอยู่กับการรวบรวมข้อมูลที่เป็นรูปธรรมเกี่ยวกับอุตสาหกรรม ตลาด และคู่แข่งของตน ข้อมูลนามธรรม* ส่วนอื่น เช่น เครือข่ายการติดต่อ การพูดคุยกับลูกค้า ซัพพลายเออร์และพนักงาน การใช้สัญชาตญาณ ล้วนแต่ถูกมองข้ามไป

(*ข้อมูลนามธรรม = ข้อมูลที่ไม่ใช่ตัวเลขที่จะนำไปวิเคราะห์ทางสถิติ แต่เป็นข้อมูลในรูปการบันทึกข้อความหรือการบรรยาย)

ตั้งแต่ทศวรรษ 1960 เป็นต้นมา การวางแผนถูกสร้างขึ้นจากการวิเคราะห์ ต้องขอบคุณ Big Data ที่ทำให้ความสามารถในการสร้างข้อมูลค่อนข้างไร้ขีดจำกัด

แต่สิ่งนี้ไม่ได้ทำให้เราสามารถสร้างแผนการที่ดีขึ้นสำหรับอนาคตได้เสมอไป ข้อมูลแบบนามธรรมก็มีความสำคัญเช่นกัน

“แม้ว่าข้อมูลรูปธรรมอาจแสดงถึงสติปัญญา แต่ข้อมูลนามธรรมส่วนใหญ่กลับก่อให้เกิดภูมิปัญญา อาจเป็นเรื่องยากที่จะ ‘วิเคราะห์’ แต่เป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ในการสังเคราะห์ ซึ่งเป็นกุญแจสำคัญในการสร้างกลยุทธ์” Henry Mintzberg กล่าว

บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องจินตนาการถึงความเป็นไปได้เป็นอันดับแรก อย่างที่สองคือ เลือกสิ่งที่สามารถสร้างข้อโต้แย้งที่น่าสนใจที่สุดได้ ในการตัดสินใจว่า ข้อใดได้รับการสนับสนุนจากข้อโต้แย้งที่น่าสนใจที่สุด พวกเขาควรคำนึงถึงข้อมูลทั้งหมดที่เก็บรวบรวมได้ นอกจากนี้ก็ควรใช้วิจารณญาณเชิงคุณภาพด้วย

ในองค์กรที่คล่องตัว ทีมใช้การคิดเชิงออกแบบและเทคนิคการสำรวจอื่นๆ (exploratory) รวมถึงข้อมูล เพื่อตัดสินใจอย่างรวดเร็วและเปลี่ยนแปลงเป็นประจำทุกสัปดาห์ การตัดสินใจกระทำโดยทีมงาน ลดอคติที่อาจเกิดขึ้นจากบุคคลคนเดียวที่ตัดสินใจตามวิจารณญาณของแต่ละคน

องค์กรที่ทำงานเป็นทีมที่คล่องตัว สามารถใช้ประโยชน์จากข้อมูลเชิงคุณภาพ ซึ่งรวมเข้ากับข้อมูลรูปธรรมที่มีอยู่อย่างไม่สิ้นสุด เพื่อช่วยในการตัดสินใจที่ดีขึ้น

การใช้ข้อมูลรูปธรรมพียงอย่างเดียว ได้คร่าชีวิตธุรกิจที่มีศักยภาพไปมากมาย

Take Nespresso ผู้บุกเบิกฝักกาแฟที่พัฒนาโดยเนสท์เล่

• Nespresso หยุดกำหนดเป้าหมายไปที่สำนักงาน และเริ่มทำการตลาดให้กับครัวเรือน
• มีข้อมูลเพียงเล็กน้อยว่า ครัวเรือนจะตอบสนองต่อแนวคิดนี้อย่างไร และข้อมูลใดก็ตามที่มีอยู่ บ่งชี้ว่า มูลค่าผู้บริโภคที่รับรู้อยู่ที่ 25 เซ็นต์สวิส เทียบกับข้อกำหนดเกณฑ์ทั่วทั้งบริษัทที่ 40 เซ็นต์สวิส
• ทีมงาน Nespresso ต้องตีความข้อมูลอย่างเชี่ยวชาญ เพื่อนำเสนอทางเลือกที่ดีขึ้นแก่ผู้บริหารระดับสูง
• เนื่องจากเชื่อมั่นในแนวคิดนี้อย่างมาก จึงบังคับให้บริษัทต้องรับความเสี่ยงที่ใหญ่กว่าปกติ
• หากเนสท์เล่ได้รับคำแนะนำจากการวิจัยตลาดเชิงปริมาณเพียงอย่างเดียว แนวคิดนี้ก็คงไม่มีวันได้ออกสู่ตลาด

แนวทางการวางแผนแบบเดิม จำเป็นต้องได้รับการทบทวนใหม่ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรที่มีความคล่องตัวแห่งศตวรรษที่ 21 ได้ดียิ่งขึ้น

การวางแผนแบบอไจล์ มีองค์ประกอบพื้นฐานสองประการ

1. แทนที่ความหลงใหลในข้อมูลรูปธรรมแบบเดิมๆ และการเล่นเกมตัวเลข ด้วยการอยู่ร่วมกันของข้อมูลแบบรูปธรรมและนามธรรมอย่างสมดุลมากขึ้น ซึ่งการตัดสินใจก็มีบทบาทสำคัญเช่นกัน
2. แนะนำกลไกและกิจวัตรใหม่ๆ เพื่อให้แน่ใจว่า ทีมที่บริหารจัดการตัวเองหลายร้อยทีม ยังทำให้เป้าหมายและทิศทางโดยรวมของบริษัทมีความสอดคล้องกัน

ปล. บทความนี้พี่หนุ่มก็ฝากเสพ และก็ดองไว้นาน… ประมาณหนึ่ง แฮ่~