#priwreadbooks LEAN ลดต้นทุนธุรกิจ งานเสร็จไว กำไรพุ่ง

#Dดี สิริพงศ์ จึงถาวรรณ เขียน

LEAN (ลีน) คือ การจัดการที่เน้นการสร้างคุณค่า (คุณค่าในมุมมองผู้บริโภคที่จ่ายเงินเพื่อซื้อสินค้าและบริการ) และขจัดความสูญเปล่าออกไปจากสายธารคุณค่า (VSM) โดยการพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง

แนวคิดแบบลีน ทำให้ SMEs ในประเทศญี่ปุ่นมีประสิทธิภาพในการแข่งขันสูงติดอันดับโลก (World Class) ดังที่ ไทอิจิ โอโน (Taiichi Ohno) อดีตผู้อำนวยการผลิตของโตโยต้า เคยกล่าวไว้ว่า “พิจารณาช่วงเวลาตั้งแต่ที่ลูกค้าสั่งซื้อ จัดหาวัสดุ นำมาผลิต ส่งมอบสินค้าให้ลูกค้า จนถึงเมื่อรับเงินจากลูกค้า เราจะลดช่วงเวลานั้นให้สั้นลงโดยการกำจัดความสูญเปล่า”

ความสูญเปล่า เป็นตัวเหนี่ยวรั้งองค์กรไม่ให้ก้าวไปข้างหน้า ความสูญเปล่าเกิดจากสภาวะที่สร้างความสูญเปล่ามาก (เสมือนคนอ้วนที่มีไขมันมาก วิ่งแข่งกับเพื่อนในธุรกิจไม่ทัน) ส่งผลโดยตรงกับการดำเนินงาน ความสามารถในการสร้างกำไรให้กับ SMEs

การนำแนวคิดลีนมาใช้ในการบริหารจัดการ จะช่วยทำให้องค์กรลดต้นทุนธุรกิจ งานเสร็จไว กำไรพุ่ง

ความสูญเปล่า 8 ประการ (8 Wastes)

แนวคิดแบบลีน (Lean Thinking) เน้นการขจัดความสูญเปล่า (Wastes) ทั้ง 8 ประการ โดย เจฟฟรีย์ ไลเคอร์ (Jeffrey Liker) ได้นำเสนอไว้ในหนังสือวิถีแห่งโตโยต้า (The Toyota way)

1. งานที่ต้องแก้ไข (Defect)
2. การผลิตสินค้ามากเกินความต้องการ (Overproduction)
3. การรอคอย (Waiting)
4. ความคิดสร้างสรรค์ของทีมงานที่ไม่ได้นำมาใช้ประโยชน์ (Non-utilized Talent)
5. การขนย้ายบ่อยๆ (Transportation)
6. สินค้าคงคลังมากเกินไป (Inventory)
7. การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น (Motion)
8. ขั้นตอนซ้ำซ้อนไม่ถูกต้อง (Excess Processing)

หรือจำได้ง่ายๆ โดยการนำตัวอักษรภาษาอังกฤษตัวแรกมาเรียงกัน ได้เป็น “Downtime” หรือ เวลาที่เสียเปล่า ไม่ได้เกิดการสร้างคุณค่าใดๆ

ยิ่งเป็น Startup และ SMEs ยิ่งต้องลีน

ระบบลีน มองลูกค้าเป็นจุดตั้งต้น ผสมผสานการออกแบบหน้างาน เพื่อผลิตสินค้าหรือบริการในปริมาณน้อยๆ และมีความหลากหลายมาก ระบบนี้จะมีความยืดหยุ่นสูง และปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับลูกค้าหรือตลาดได้ง่าย เพราะระบบนี้เน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง และง่ายยิ่งกว่าระบบแบบเดิมๆ เพราะมีความปราดเปรียวมากกว่า

เริ่มด้วยงานที่เราทำอยู่ในขณะนี้ ว่าจะทำให้ดีขึ้นได้อย่างไร ตัดขั้นตอน หรือรวมเข้าได้บ้างไหม

ไม่มีความคิดใดที่ทรงคุณค่า หากปราศจากแผนปฏิบัติการ

ในสภาพแวดล้อมที่การแข่งขันทางธุรกิจทวีความรุนแรง คาดการณ์ไม่ได้ สิ่งหนึ่งที่จะช่วยให้องค์กรอยู่รอด คือ การเปลี่ยนแปลง แม้ว่าพนักงานเกือบทุกคนไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง ยิ่งอยู่นานๆ ยิ่งยากที่จะเปลี่ยน

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรใดๆ โดยเฉพาะในระบบลีน ต้องเริ่มจากผู้บริหารระดับสูง (C-level) หรือเจ้าของก่อน ต้องมีความมุ่งมั่น มีภาวะผู้นำ มีความเชื่อมั่นและศรัทธาในระบบลีน อาจจะผ่านการศึกษาดูงานจากองค์กรอื่นๆ ที่ประสบความสำเร็จ ลองยกตัวอย่างกรณีศึกษาที่ประสบความสำเร็จ (Success Case) มาเล่าให้ทีมงานเห็นภาพที่ตรงกัน หรือยกทีมพากันไปดูงานด้วยกัน ทำให้เกิดไฟและแรงบันดาลใจในการปรับเปลี่ยนองค์กรของตนขึ้นมา

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม เป็นการส่งผ่านความพยายาม ที่มุ่งมั่นในกระบวนการพัฒนาองค์กรให้ก้าวไปข้างหน้า การปรับปรุงสิ่งเล็กๆ แต่เป็นก้าวที่ยิ่งใหญ่ ส่งผลโดยตรงต่อความอยู่รอด โอกาสในการเปลี่ยนแปลงองค์กรจากการคิดคนเดียว (Silo Thinking) สู่การคิดแบบองค์รวม (Holistic Thinking) ทุกๆ หน่วยงานมาร่วมไม้ร่วมมือกันในการผลักดันองค์กรไปข้างหน้า มีเป้าหมายเดียวและไปในทิศทางเดียวกัน

ทิศทางเป็นเรื่องสำคัญ

เพราะจะเป็นตัวกำหนดวิธีในการดำเนินการปฏิบัติในแต่ละส่วนให้สมดุลและสอดคล้องกันอย่างเป็นระบบระเบียบ โดยเฉพาะเจาะจงไปที่การปรับทัศนคติ (Mindset) การก้าวถอยออกมาเพื่อให้มองเห็นภาพรวมที่ใหญ่กว่า แบ่งเบาสิ่งที่ทุกคนต้องรับผิดชอบ เพื่อก้าวต่อไปข้างหน้า

มุ่งไปที่สาเหตุของกระบวนการที่ทำให้เกิดปัญหา

เพื่อหาทางแก้ไขปัญหาร่วมกัน เพราะทุกคนมีเป้าหมายเพียงอย่างเดียว คือ เป้าหมายที่องค์กรจะต้องอยู่รอดอย่างยั่งยืน

“Insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results” — Albert Einstein

5 หลักการพื้นฐานของระบบลีน

1. กำหนดคุณค่า (Identify Value)
2. วางแผนดำเนินงาน ระบุ VSM (Map The Value Stream)
3. สร้างการไหลให้คุณค่าอย่างต่อเนื่อง ทีละชิ้น (One Piece Flow)
4. ใช้ระบบดึง (Establish Pull) คุณค่าตามความต้องการของลูกค้า
5. มุ่งสู่ความสมบูรณ์แบบ (Seek Perfection)

หลักการ 3 E

1. Education ระบบลีนจะดีได้ จะต้องเกิดจากการให้ความรู้พื้นฐาน
2. Engineering การปรับเปลี่ยนทางวิศรกรรม
3. Enforcement การออกมาตรการบังคับใช้

แนวคิดแบบลีน เน้นเรื่องการสร้างคุณค่าในมุมมองของลูกค้ามากที่สุด วันนี้เราฟังเสียงลูกค้าของเราหรือยัง ว่าเขาพึงพอใจสินค้าหรือบริการของเรามากน้อยเพียงใด (ลูกค้า = คนสุดท้ายที่ซื้อของเราไปใช้)

เครื่องมือในระบบ LEAN

1. อ่านงบการเงิน
2. การเดินสำรวจหน้างาน (Gemba Walk) เพื่อหาความสูญเปล่า
3. การควบคุมด้วยสายตา (Visual Control) เช่น เวลาไปห้างจะมีตัวเลขบอกที่จอดรถชั้นไหนว่าง
4. เริ่มต้นด้วย 5 WHY ก่อให้เกิดการเรียนรู้ปัญหาในหลากหลายมิติ ยิ่งทำร่วมกันหลายฝ่าย จะเกิดพลังที่เจาะลึกลงถึง Root Cause ของปัญหาที่แท้จริงได้ และอาจจะใช้ร่วมกันกับ One page management
5. Value Stream Mapping — VSM ช่วยทำให้เห็นวิกฤต หรือคอขวดขององค์กร หรือจุดที่สร้างความสูญเปล่า จากนั้นก็ตั้งโครงการปรับปรุงพัฒนา
6. A3 Report หรือ One page management ในการเล่าเรื่องสามเรื่อง คือ การประชุมนำเสนอโครงการ การรายงานความก้าวหน้า การสร้างและถ่ายทอดองค์ความรู้
7. Single Minute Exchange of Die (SMED) 1) นำงานที่เป็นงานในออกมาข้างนอก (งานที่ไม่จำเป็นต้องหยุดการทำงานของเครื่องจักร) 2) ปรับปรุงการทำงานภายในให้เร็วขึ้น 3) ปรับปรุงงาน ปรับแต่งงานที่ต้องปรับตำแหน่ง ปรับระยะ 4) ปรับปรุงงานนอกที่แยกออกมาก่อนจะหยุดเครื่องจักร
8. จัดการความสมดุล จับเวลาในแต่ละจุดปฏิบัติงาน ปรับทักษะพนักงาน
9. งานมาตรฐานที่ทำเหมือนกัน
10. Kanban (ใบสั่ง)
11. Layout Plan ที่นั่ง
12. Skill Training Matrix

เมื่อเราเจอความสูญเปล่า ให้ใช้หลักการ ECRS

ที่ประกอบด้วยการกำจัด (Eliminate) การรวมกัน (Combine) การจัดใหม่ (Rearrange) และการทำให้ง่าย (Simplify)

มาตรการตอบโต้ความสูญเปล่า

ความสูญเปล่าจากของเสีย

1. การใช้หลักการกันโง่ Poka-Yoke หรือ Mistake Proofing ลดความผิดพลาดตั้งแต่ต้นตอ เช่น Port USB ที่มีตัวกั้นไม่ให้เสียบผิดทาง
2. การควบคุมคุณภาพ Quality Control — QC
3. การประกันคุณภาพ Quality Assurance — QA

ความสูญเปล่าจากการผลิตที่มากเกินไป

การปรับเวลาในการผลิต (Cycle Time — CT) ให้สอดคล้องกับเวลาแทค (Takt Time — TT = ภาษาเยอรมัน แปลว่า จังหวะ)

• Cycle Time คือ จุดที่ลูกค้ารอของ จับเวลาว่า สินค้าแต่ละชิ้นออกมาห่างกันกี่วินาที กี่นาที กี่ชั่วโมง
• เวลาแทค คือ เวลาที่มีในการทำงาน หารด้วยจำนวนงานที่ลูกค้าต้องการ เช่น 1 ชั่วโมง ลูกค้าต้องการขนมปัง 10 ชิ้น ก็คือ 60 นาที/10 ชิ้น = 6 นาที/1 ชิ้น ถ้าเราใช้เวลา 7 นาทีต่อชิ้นก็จะไม่พอความต้องการ แต่ถ้าใช้ 5 นาทีต่อชิ้น ก็อาจจะทำไว้เกินความต้องการ

สิ่งสำคัญคือ เราจะต้องออกแบบ CT ให้เร็วกว่า TT เล็กน้อย เพื่อให้กระบวนการสามารถผลิตได้ทันต่อความต้องการของลูกค้า ไม่ช้าหรือไม่เร็วเกินไป

ความสูญเปล่าจากการรอคอย

1. การนำระบบอัตโนมัติเข้ามาช่วยผ่อนแรง
2. การวางสถานีงานเป็นรูปตัว U เป็นการออกแบบ U-Cell เพื่อให้เกิดการทำงานที่สมดุล และลดระยะทางในการส่งต่องาน
3. ฝึกหัดทีมงานให้มีทักษะที่หลากหลาย สามารถทำงานทดแทน หรือหมุนเวียนทดแทนกันได้ แนวคิดแบบลีน ไม่ได้เน้นที่คนใดคนหนึ่งเก่ง แต่ให้คนทั้งระบบเก่งไปพร้อมๆ กัน

ความสูญเปล่าจากการไม่ได้ใช้ความสามารถของทีมงาน

1. รับฟังความคิดเห็นของพนักงานหน้างาน
2. การเดินในสายงานผลิต สังเกตด้วยประสาทสัมผัสทั้งห้า สุ่มเวลาเดิน

ความสูญเปล่าจากการขนส่ง

1. วางผังการจัดสิ่งของต่างๆ
2. กำหนดเส้นทางในการทำงานแต่ละขั้นตอน ไม่มีการทำงานย้อนไปมาหรือขัดขวางกัน
3. กำหนดตำแหน่งการเติม ความถี่และปริมาณ
4. เริ่มนำสายพาน แขนกล หุ่นยนต์เข้ามาช่วย

ความสูญเปล่าจากสินค้าคงคลัง

เราต้องแยกแยะให้ออกว่าสินค้าคงคลังเป็นวัตถุดิบ งานระหว่างการผลิต ชิ้นงาน งานสำเร็จรูป งานพร้อมส่ง หรืออะไหล่ ซึ่งแต่ละแบบ มีมูลค่าและวิธีจัดการไม่เหมือนกัน

ถ้าเราสร้างคลังสินค้าที่เก็บสินค้า โดยการสั่งปีละครั้ง กับเดือนละครั้ง พื้นที่จะต่างกัน 12 เท่า แต่ต้องเปรียบเทียบกับค่าขนส่งด้วย

องค์กรระดับโลกในปัจจุบัน หมุนเวียนสินค้าอยู่ที่ 3 ชั่วโมง

ความสูญเปล่าจากการเคลื่อนที่

ทำยังไงให้พนักงานของเราเกิดการเคลื่อนไหวที่สูญเปล่าน้อยที่สุด กำหนดเวลา และขั้นตอนการทำงานอย่างเป็นระบบ จะช่วยให้ทำงานได้อย่างเป็นจังหวะ

ความสูญเปล่าจากการทำงานที่ซ้ำซ้อน

เราสามารถสลับกระบวนการใหม่ได้ เพื่อลดเวลารอคอย หรือทำบางอย่างพร้อมกัน

กระบวนการแบบลีน เป็นการมองและทำความเข้าใจปัญหาอย่างเป็นเหตุผล

• หาทางแก้ไขปัญหาผ่านเครื่องมือต่างๆ
• การไม่มีปัญหา ถือเป็นปัญหาใหญ่ที่สุด
• ปัญหาเป็นสิ่งที่ทำให้เราเจริญเติบโต ก้าวหน้าในความคิดและความสามารถ
• การเปลี่ยนแปลงเป็นส่วนหนึ่งของงาน
• อย่าลืมฟังเสียงลูกค้า ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ว่าต้องการอะไร อยากให้องค์กรเปลี่ยนเป็นแบบไหน เพื่อให้เกิด การสร้างสรรค์แบบ Win — Win — Win
• การมุ่งเน้นประสิทธิผล = การทำสิ่งที่ต้องทำก่อน
• ประสิทธิภาพ = ทำงานนั้นให้ถูกต้อง เพราะงานที่ทำ ถ้าลูกค้าไม่ต้องการ ยิ่งไปเพิ่มประสิทธิภาพ ก็ยิ่งสร้างความสูญเปล่าออกมา
• เรียงลำดับสิ่งที่ต้องทำก่อนหลัง เพื่อเลือกสิ่งที่ต้องทำจริงๆ ออกมา 1 รายการ