#priwreadbooks THE LEAN STARTUP ลีนสตาร์ตอัพ
#WeLearn Eric Ries เขียน วิญญู กิ่งหิรัญวัฒนา แปล
เมื่อนักธุรกิจไม่รอให้ “ผลิตภัณฑ์สมบูรณ์แบบ” แล้วหันมาสร้าง “ผลิตภัณฑ์ที่พอใช้การได้” เมื่อนั้นธุรกิจจะเดินหน้าไปอย่างฉับไว ประหยัดต้นทุนและเวลา ทั้งยังตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงในตลาดได้ทันท่วงที หนังสือเล่มนี้เล่าวิธีการสร้าง บริหารสตาร์ตอัพ ทั้งจากประสบการณ์ของผู้เขียนเองและจากผู้คนที่เขาเคยพบเจอ เพื่อที่ว่าใครก็ตามที่อยากจะสร้างนวัตกรรมเป็นของตัวเอง จะได้ไม่ต้องเสียเวลาทำอะไรที่มันสูญเปล่า
ส่วนที่ 1 วิสัยทัศน์
1. เริ่มต้น 2. นิยามความหมาย 3. เรียนรู้ 4. ทดลอง
ส่วนที่ 2 บังคับทิศทาง
5. ตั้งสมมติฐาน 6. ทดสอบ 7. วัดผล 8. เปลี่ยนทิศ (หรือเดินหน้าต่อ)
ส่วนที่ 3 เร่งความเร็ว
9. ขนาดของงาน 10. เติบโต 11. ปรับตัว 12. สร้างนวัตกรรม 13. บทส่งท้าย: อย่าให้สูญเปล่า
โดยส่วนใหญ่แล้ว สตาร์ตอัพมักจะเริ่มจาก “วิสัยทัศน์” อันยิ่งใหญ่ก่อน ว่าอยากเปลี่ยนแปลงอะไรโลกใบนี้ จากนั้นพวกเขาก็จะคิดค้นกลยุทธ์ว่าต้องทำอย่างไรและสุดท้ายถึงจะมีผลิตภัณฑ์ออกมา
กลยุทธ์ หากลองทดสอบแล้วมันยังไม่โดน ก็อาจจะต้องเปลี่ยนทิศ (Pivot) ผลิตภัณฑ์ถ้ายังไม่โดนใจลูกค้า ก็อาจจะต้องมีการปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมที่สุด (Optimization) ซึ่งการจะทำแบบนี้ได้ จะต้องเรียนรู้ผ่านกระบวนการ Build-Measure-Learn
ไม่ว่าจะอยู่บริษัทเล็กหรือใหญ่ หรือเป็นเจ้าของเอง ก็เป็นผู้ประกอบการสตาร์ตอัพได้ทั้งนั้น ใช้วิธีการเรียนรู้แบบ Validated Learning คือ การค่อยๆ เรียนรู้ และนำสิ่งที่เรียนรู้มาพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ดียิ่งขึ้น ไม่ใช่การไปโฟกัสกับตัวเลข ยอดขาย ยอด PR หรือยอดการรับรู้ (awareness) บางทีไปโฟกัสพวกนี้มากเกินไปก็อาจจะทำให้ท้อ หรืออาจจะทุ่มงบกับตรงนี้มากไป แทนที่จะนำงบมาพัฒนาสินค้าให้ดีขึ้น
ให้การทดลองไอเดียธุรกิจเป็นเหมือนการทดลองทางวิทยาศาสตร์ เริ่มต้นจากตั้งสมมติฐาน การทดลองจะช่วยเรายืนยันว่า สมมติฐานที่เราคิดนั้นเป็นจริงหรือไม่
- สมมติฐานด้านคุณค่า (Value Hypothesis) นำไปสู่การทดลองว่าผลิตภัณฑ์นี้ได้ส่งมอบคุณค่าให้ลูกค้าจริงหรือเปล่า มีประโยชน์จริงหรือไม่
- สมมติฐานด้านการเติบโต (Growth Hypothesis) นำไปสู่การทดลองว่าลูกค้าใหม่ๆ จะมาเจอผลิตภัณฑ์นี้ได้อย่างไร โอกาสเยอะแค่ไหน
คำถาม 4 ข้อ
เพื่อป้องกันไม่ให้สร้างผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าไม่ได้ต้องการ
- ลูกค้ารู้ตัวหรือไม่ว่าพวกเขามีปัญหาที่เราพยายามจะแก้ไข
- หากมีวิธีแก้ปัญหานั้น ลูกค้าจะจ่ายเงินซื้อหรือไม่
- จะซื้อมันจากเราหรือไม่
- เราสามารถหาวิธีแก้ปัญหานั้นได้จริงหรือเปล่า
Build-Measure-Learn
แม้ว่าขั้นตอนจะเป็น สร้าง-วัดผล-เรียนรู้ แต่ในส่วนของการวางแผนนั้น เราจะวางแผนแบบถอยหลังกลับ คือ หาก่อนว่าอยากเรียนรู้อะไร ต่อด้วยจะวัดผลแบบไหน และสุดท้ายคือเราจะสร้างอะไร
องค์กรที่คิดจะประสบความสำเร็จด้วยนวัตกรรมนั้น ต้องมีวัฒนธรรมแห่งการทดสอบ จนกว่าจะคอนเฟิร์มได้ว่า สิ่งที่เป็นสมมติฐานนั้นเป็นความจริง ออกไปพูดคุยกับลูกค้า ออกไปให้ลูกค้าใช้ผลิตภัณฑ์ อย่าแค่รีเสิร์ชอยู่หลังบ้าน
MVP (Minimum Viable Product)
คือ Solution ที่ออกแบบหรือสร้างมาเพียงเพื่อตอบคำถามที่เราสงสัย เราจะได้ผลลัพธ์ที่ชัดเจนว่า สิ่งนี้ลูกค้าต้องการหรือไม่ต้องการ ไม่ใช่แค่การมโนว่า “ถ้ามีสิ่งนี้คงจะดี” ส่วนใหญ่ MVP มักจะถูกนำไปทดสอบกับ Early Adopters หรือพวกที่พร้อมจะใช้นวัตกรรมใหม่ๆ ที่ไม่สนใจเท่าไหร่ว่าของจะเพอร์เฟ็กต์ 100% พวกเขาแค่อยากลองของใหม่ให้เร็วที่สุดก่อนใคร และพร้อมที่จะให้ Feedback
การสร้าง MVP ที่ดีนั้นต้องมีตัวชี้วัดมาคอยตรวจสอบว่าสิ่งที่ทำไป สามารถใช้ได้จริง มีคุณภาพจริง เพื่อให้เหล่า Stakeholders เชื่อใจและมั่นใจ
การวัดผล
การวัดผลนวัตกรรมประกอบด้วย 3 ขั้นตอน คือ การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบันของบริษัท โดยใช้ผลิตภัณฑ์ที่พอใช้การได้ เพื่อให้เห็นภาพที่ชัดเจนว่าตอนนี้บริษัทอยู่ตรงจุดไหน
ขั้นตอนที่ 2 คือพยายามปรับแต่งกลไกการเติบโตของบริษัทให้เข้าใกล้ความสมบูรณ์แบบมากที่สุด อาจต้องอาศัยความพยายามหลายรอบ หลังจากได้ปรับปรุงและสร้างผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้แล้ว
ก็มาถึงขั้นตอนที่ 3 คือ การเลือกว่าจะเปลี่ยนทิศหรือเดินหน้าต่อ หากผลลัพธ์ดีขึ้นเรื่อยๆ หมายความว่าบริษัทกำลังเรียนรู้อย่างถูกวิธีและนำความรู้ไปใช้อย่างเกิดผล บริษัทควรเดินหน้าต่อ แต่ถ้าไม่เป็นเช่นนั้น ฝ่ายบริหารก็ต้องสรุปว่ากลยุทธ์ในการสร้างผลิตภัณฑ์ของบริษัทมีข้อบกพร่องและต้องเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ เมื่อตัดสินใจเปลี่ยนทิศ บริษัทต้องทำทั้งกระบวนการใหม่ตั้งแต่ต้น การเปลี่ยนทิศจะประสบความสำเร็จก็ต่อเมื่อ การปรับแต่งกลไกสร้างผลลัพธ์ได้มากกว่าตอนที่ยังไม่เปลี่ยนทิศ
- Cohort Analysis ดูว่าลูกค้าแต่ละ Funnel เพิ่มขึ้น/ลดลงอย่างไรบ้างในระหว่างที่พวกเขาทำการทดลองปรับแก้สิ่งต่างๆ
- Kanban Board ในการโอนถ่ายงานตามลำดับความสำคัญ ไม่ให้งานล้น
- A/B Testing แบ่งกลุ่มลูกค้าเพื่อทดสอบว่าของใหม่ที่เราทำนั้นต่างจากของเดิมแค่ไหน
3 องค์ประกอบของการวัดผลที่ดี
- Actionable (สามารถนำไปปฏิบัติตามได้)
- Accessible (สามารถเข้าถึงได้)
- Auditable (สามารถสร้างความน่าเชื่อถือ)
ตัวอย่างของการเปลี่ยน
- ขยายผล: สิ่งที่เคยเป็น Feature กลายเป็นผลิตภัณฑ์เสียเอง
- ยุบรวม: สิ่งที่เคยเป็นผลิตภัณฑ์ถูดลดสถานะเป็น Feature หนึ่งของผลิตภัณฑ์ใหม่
- เปลี่ยนกลุ่มลูกค้า
- เปลี่ยนโจทย์
- เปลี่ยนแพลตฟอร์ม
- เปลี่ยนลักษณะธุรกิจ เช่น จาก B2B เป็น B2C
- เปลี่ยนวิธีเก็บเกี่ยวคุณค่า
- เปลี่ยนกลไกการเติบโต
- เปลี่ยนช่องทางการจัดจำหน่าย
- เปลี่ยนเทคโนโลยีที่ใช้พัฒนา
การเปลี่ยนทิศคือการตั้งสมมติฐานชุดใหม่ เป็นสัจธรรมของธุรกิจที่กำลังเติบโตทุกประเภท คือการเปลี่ยนแปลงอย่างมีแบบแผนเพื่อพิสูจน์สมมติฐานชุดใหม่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ โมเดลธุรกิจและกลไกการเติบโต คือหัวใจของแนวคิด Lean Startup เป็นสิ่งที่ช่วยให้บริษัทที่นำแนวคิดนี้ไปปรับใช้มีความยืดหยุ่น เวลาเผชิญกับความผิดพลาด
Small-Batch
คือค่อยๆ ทำทีละนิด หยิบทีละอย่างไปทดสอบ ทำทีละชิ้นให้เสร็จไปเป็นชิ้นๆ ทำให้เพียงพอที่จะรู้คำตอบของโจทย์ที่ต้องการไข เราจะรู้ได้เร็วว่ามีอะไรผิดพลาด และสามารถแก้ไขได้ทันการณ์ ไม่ใช่สร้างทุกชิ้นส่วนในคราวเดียว แล้วค่อยประกอบกันในภายหลัง (Large-Batch)
Cross-Functional
สมาชิกจากทีมต่างๆ ข้ามสายงานมาร่วมทำงานด้วยกัน ช่วยให้เห็นข้อผิดพลาดต่างๆ ได้ไวขึ้น
สิ่งสำคัญคือ การสร้างองค์กรและผู้คนให้พร้อมรับกับความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว
การเติบโตอย่างยั่งยืน
การที่ลูกค้าใหม่มาจากการกระทำอะไรบางอย่างของลูกค้าเก่า เช่น ปากต่อปาก (Word-of-Mouth) ผลข้างเคียงของการใช้สินค้า การซื้อโฆษณา การกลับมาใช้ซ้ำ
3 เครื่องยนต์การเติบโต
- แบบติดหนึบ (Sticky) ยากต่อการเปลี่ยนไปใช้ของคู่แข่ง พอซื้อของที่นี่แล้ว ก็มักจะอยู่กันไปยาวๆ เช่น เครือข่ายโทรศัพท์มือถือ
- แบบไวรัล (Viral) เช่น Facebook ที่พอเพื่อนๆ เล่น เราก็อาจจะอยากเล่นตาม
- แบบจ่ายเงิน (Paid) การที่บริษัทจ่ายเงินเพื่อให้ได้ลูกค้าใหม่ อาจจะทำผ่านการซื้อ Ads บน Google Ads หรือ Facebook Ads ตัวเลขที่สำคัญคือ Lifetime Value (LTV) เป็นการคาดการณ์กำไรทั้งหมดที่เราจะได้จากลูกค้าคนหนึ่งในช่วงที่เขายังเป็นลูกค้ากับเรา ซึ่งถ้าค่า LTV นี้สูงกว่าค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อหัวในการดึงลูกค้าเข้ามา ก็ถือว่าเครื่องยนต์นี้ประสบความสำเร็จ
The 5 Whys
การถามคำถาม “ทำไม” 5 ครั้ง เพื่อหาต้นตอของปัญหาที่แท้จริง
ตัวอย่างการใช้คำถามว่าทำไม 5 ครั้ง เช่น
- ทำไมเครื่องจักรถึงหยุดทำงาน (เพราะมันทำงานหนักไป ฟิวส์เลยขาด)
- ทำไมมันถึงทำงานหนักไปล่ะ (ตลับลูกปืนไม่ได้รับการหล่อลื่นที่เพียงพอ)
- ทำไมมันถึงไม่หล่อลื่นที่เพียงพอ (เพราะปั๊มหล่อลื่นทำงานได้ไม่เต็มที่)
- ทำไมปั๊มหล่อลื่นถึงทำงานได้ไม่เต็มที่ (เพราะเพลาของปั๊มเริ่มผุพัง)
- ทำไมเพลาถึงผุพัง (เพราะไม่ได้ติดเครื่องกรองไว้ เศษเหล็กเลยหลุดเข้าไป)
ถ้าไม่ถามทำไม 5 ครั้ง เราอาจจะแก้ปัญหาด้วยการเปลี่ยนฟิวส์ หรือเปลี่ยนเพลา แทนที่จะไปติดเครื่องกรองให้เรียบร้อย
เมื่อรู้แล้วว่าแต่ละขั้นมีปัญหาอย่างไร ต่อมาคือการลงทุนลงแรงเพื่อไปแก้ไขปัญหาแต่ละจุด ซึ่งก็ขึ้นอยู่กับขนาดของปัญหาว่าใหญ่แค่ไหน สิ่งที่ต้องระวังสำหรับการใช้ 5 Whys คือมันอาจจะกลายเป็น 5 Blames แทน แทนที่จะมาช่วยกันหาต้นตอปัญหา กลับกลายเป็นการชี้นิ้วหาคนผิด ดังนั้นเวลาประชุม 5 Whys ควรมี Lead คอยควบคุมดูแลให้การพูดคุยดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพ มีหัวหน้าทีมหรือผู้เกี่ยวของหลักๆ ด้วยจะยิ่งดี
ถ้า 5 Whys เป็นอะไรที่ยากเกินไป ลองเริ่มจากกฏ 2 ข้อนี้ก่อน
- อ้าแขนรับความผิดพลาดทุกรูปแบบที่เกิดขึ้นเป็นครั้งแรก
- อย่าปล่อยให้เกิดความผิดพลาดแบบเดียวกันขึ้นซ้ำสอง
สิ่งที่จำเป็นต่อการสร้าง Disruptive Innovation
- ทรัพยากรที่ไม่ต้องเยอะมาก แต่ต้องมีความมั่นคง
- สมาชิกทีมมีอิสระในการตัดสินใจ
- สมาชิกทีมมีส่วนได้ส่วนเสีย
ในองค์กรใหญ่ๆ หากต้องการจะสร้างนวัตกรรมควรมี Sandbox ให้กับทีม เป็นสถานที่ให้ทีมสามารถทำการทดลองสิ่งใหม่ๆ ได้โดยที่ไม่กระทบองค์กรภาพรวม อาจจะเป็นการทดลองฟีเจอร์เล็กๆ ที่ทดลองกับลูกค้ากลุ่มเล็กๆ ใช้เวลาเพียงไม่นาน
ในโลกที่หมุนเร็วกว่ายุคไหนๆ แนวคิด Lean startup มีความเชื่อว่า เราสามารถป้องกันความสูญเปล่าในการสร้างนวัตกรรมได้ ถ้าเราเข้าใจสาเหตุของมัน
เป้าหมายที่แท้จริงของการสร้างนวัตกรรมคือ การเรียนรู้ในสิ่งที่เรายังไม่รู้ สิ่งสำคัญไม่ใช่การตั้งเป้าหมายเชิงปริมาณ แต่เป็นการปรับปรุงวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านั้นต่างหาก
ถึงแม้เราจะค้นพบหลักการเบื้องต้นในการเป็นผู้ประกอบการ การเพิ่มโอกาสประสบความสำเร็จของบริษัทตั้งใหม่และการสร้างนวัตกรรมอย่างเป็นระบบ แต่นั่นก็ไม่ได้หักล้างคุณสมบัติที่เราเชื่อกันว่าผู้ประกอบการควรมี ไม่ว่าจะเป็นการให้ความสำคัญกับวิสัยทัศน์ ความกล้าเสี่ยง หรือความยินดีที่จะเผชิญหน้ากับความเป็นไปได้อันน่าหวาดหวั่น
ในระหว่างที่สร้างการเปลี่ยนแปลง แนวคิด Lean startup ต้องไม่กลายเป็นหลักการที่ตายตัวจนขาดความยืดหยุ่น
- เราจะไม่มัวเสียเวลากับการถกเถียงไม่รู้จบ ว่าสิ่งใดสำคัญกว่าระหว่างคุณภาพกับความเร็วในการทำงาน เพราะเราเข้าใจว่าทั้งสองอย่างต้องมาคู่กันเพื่อสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้าในระยะยาว
- เราจะทดสอบวิสัยทัศน์ของตัวเองโดยเร็วแต่จะไม่โยนมันทิ้งไปง่ายๆ
- เราจะพยายามกำจัดความสูญเปล่า เพื่อให้เกิดความคล่องตัวในการทำงานและสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจอันน่าตื่นตะลึง
- เราจะตอบสนองต่อความล้มเหลวและอุปสรรคอย่างตรงไปตรงมาเพื่อเรียนรู้จากมัน
- เราจะไม่พ่ายแพ้ต่อแรงกระตุ้นตามสามัญสำนึกซึ่งผลักดันให้เราทำงานช้าลงและทำงานทีละมากๆ
- เราจะไม่มัวแต่หามาตรการป้องกันความผิดพลาด เราจะเร่งความเร็วโดยกำจัดงานฟุ่มเฟือยที่ไม่ก่อให้เกิดการเรียนรู้
- เราจะอุทิศตนให้กับการสร้างองค์กรซึ่งมีภารกิจระยะยาวว่าจะสร้างคุณค่าที่ยั่งยืนและเปลี่ยนโลกใบนี้ให้ดียิ่งขึ้น
- เราจะเลิกใช้เวลาของผู้คนอย่างสูญเปล่ากันเสียที
