[บันทึกเด็กหลังห้อง] 3 ชั่วโมง ทำความรู้จัก LEAN และ Value-stream mapping (VSM) จาก อ.เอส #LearningWithSCK

พี่หนุ่มกล่าวเปิดเรื่องให้ก่อนว่า ทำไมถึงให้ อ.เอส มาสอนเรื่อง Value Stream Map (ที่พี่หนุ่มก็น่าจะรู้จักผ่าน อ.เอส นี่แหละ) มันเกี่ยวกับเรายังไง?

• เพราะเราทำงานในวงการ Software และที่เราเจอกันบ่อยๆ ช่วงนี้ก็คือ Scrum และส่วนมาก ก็ทำงานเป็น Sprint แต่ไม่มี Sprint Goal ที่มีตัวชี้วัด ว่าทำไปเพื่ออะไร ไม่ใช่แค่ทำชิ้นงานให้เสร็จทั้งหมดเท่าไหร่ (ยกตัวอย่างงานจริงที่ทำกับลูกค้า)
• สิ่งสำคัญก็คือ ต้องมี As-is และ To-be ซึ่งมีความสัมพันธ์กับเรื่อง Flow หรือ Business Process ว่ามีกี่ Step แล้วพอจะเติมความสามารถเข้าไป ส่วนไหนที่ลดได้ หรือส่วนไหนที่ลดไม่ได้
• อีกเรื่องคือ Blueprint ที่เราใช้กันอยู่ ก็ได้รับแรงบันดาลใจมาจาก Service Blueprint (nngroup เครือ UX) ก็จะมี Customer Journey และ Time ประกบอยู่ ซึ่งที่เข้าไปส่วนมาก ก็จะไม่เห็นเรื่อง Time อยู่ดี
• ในโรงงาน จะสนใจ Efficiency ด้วยเวลาเท่ากัน ทำยังไงให้ผลผลิตมันเพิ่มขึ้น
• พื้นจริงๆ Scrum อาจจะเรียกได้ว่า มาจาก TPS ของ Toyota พอกลับมาใน Software Development ก็ต้องถามว่า เราจะลด Lead time ลงได้อย่างไร
• ตัวเลข 2–3 วัน ที่พี่หนุ่มเอามาใช้ ในการผลิตงานแต่ละชิ้น มาจากงานวิจัยฝั่ง Data Science (หนังสือชื่อ Accelerate)
• การทำ Automate Pipeline ใดๆ คือการเอาคนออก ใส่เครื่องมือเข้าไป ทำให้เป็นอัตโนมัติ แล้ววัดผลว่า เวลามันลดลงหรือไม่

พี่หนุ่มเชิญ อ.เอส (ดร. วศ.สิริพงศ์ จึงถาวรรณ) มาแนะนำเครื่องมือนี้ ก็เพื่อเอามาช่วยในการทำงานเพิ่มเติมของชาวเรา

การจัดการแบบลีน (Lean Management)

VSM จะอยู่ตรงกลางระหว่าง Business Process กับ Supply Chain

• อ.เอส เป็นวิศวกร เป็นผู้เชี่ยวชาญด้าน LEAN และเขียนหนังสือชุด LEAN Series
• ถ้าอยากรู้ว่า LEAN คืออะไร ให้อ่านหนังสือ Lean Thinking หนังสือจะพูดอยู่สองคำ คือ Value กับ Waste
• ในเวลา 100% เราค้นหา Value กับ Waste ของมันให้ได้
• ทุกองค์กรมี Supply Chain มี Logistics โดยที่เราไม่รู้ตัว IT ก็อยู่ในนี้แหละ

3P: People / Process / Platform

Supply Chain เกิดจาก คนในโรงงานพยายามบริหารอะไรบางอย่างให้ได้

• รถยนต์คันหนึ่ง มีชิ้นส่วนที่ต้องประกอบประมาณ 30k ชิ้น
• กำลังการผลิต 500 คันต่อวัน
• ทำยังไงให้บริหารชิ้นส่วน กว่าล้านชิ้น ได้ภายในหนึ่งวัน

ดูจากจุดเริ่มต้น ถึง จุดสุดท้าย (End to End)

ในโรงงานมี 3 กิจกรรมหลักๆ คือ

• ไปหาของ
• ผลิตรถ
• ส่งไปหาลูกค้า

จะผลิตรถคันหนึ่งได้ ต้องบริหารทั้งภายในและภายนอกองค์กร (ต้นน้ำ / ปลายน้ำ) และมันก็ขยายออกไปอีก Supplier ของ Supplier ของ Supplier เช่น

… < ขุดเหมือง < หาเหล็ก < SSI < Thai Summit (ผลิต Body รถ)

ERP จริงๆ มีหลาย Modules แต่บ้านเราใช้หลักๆ คือ Finance เพราะเจ้าของ ที่อยากเห็นคือ “เงิน”

หัวใจของ ERP คือ เมื่อไหร่ของจะเข้า จะเห็นของเมื่อไหร่ จะผลิตเสร็จเมื่อไหร่

เจ้าของไม่อยากซื้อ ERP ก้อนใหญ่เพราะมันแพงมหาศาล ก็เลยแก้ปัญหาด้วยการหยิบมาใช้เป็นส่วนๆ แล้วเอามาต่อกัน

Layer ของ VSM ไม่ได้อยู่ ตรง Supply Chain

1. Supply Chain อยู่บนเมฆ ลงมาเป็น Organization
2. VSM อยู่ยอดตึก
3. Business Process ก็อยู่ระดับพื้นราบเลย

Layer บนสุด — Supply Chain

หลักการนี้ มีมาก่อน อ.เอส เกิด น่าจะห้าสิบปีกว่าแล้ว แต่ตอนนั้นมันยังไม่เกิด เพราะไม่มี IT แต่ปัจจุบันมี Software หลายๆ ตัวมาต่อกัน ผ่าน APIs

• BOM (Bill of Materials)
• ยิ่งมีเครือข่ายมาก ก็ยิ่งบริหารยาก
• ในชีวิตจริง IT มันไม่ได้ทั้ง Supply Chain เพราะมันไม่เชื่อมต่อข้อมูลกัน
• งาน IT อยู่ Layer บนสุด

เวลาที่เดินไป มี Value กี่ % มี Waste กี่ %

• ตั้งแต่ อ.เอส ทำมา ส่วนมาก Value ไม่เกิน 20%
• ลองนึกภาพ การไปหาหมอที่โรงพยาบาล ไปหาหมอ 6 ชั่วโมง ได้เจอจริง 6 นาที
• ในกล่องการไปหาหมอที่โรงพยาบาลนี่ ก็จะมีหลายสิ่งอยากที่ต้องทำ ตั้งแต่เดินเข้าไปโรงพยาบาล ซักประวัติ พบหมอ จ่ายเงิน รับยา ฯลฯ
• เราไปหาหมอ เพราะเราเชื่อว่า หมอจะวิเคราะห์โรคได้จริงๆ แล้วค่อยเสนอ Solution การรักษา

VSM คือ 1 กล่องในองค์กร 1 กล่องใน Supply Chain

• ในก้อนเวลา จะมีสิ่งที่สร้างคุณค่า (Value) และไม่สร้างคุณค่า (Waste) ซ่อนอยู่ ต้องแยก Waste กับ Value ให้ชัด
• โรงงาน Toyota พยายามลดการรอ (Waste) ออก
• ในวงการ Software การพยายามลดโปรแกรมจากทำงาน 10 นาที → 3 นาที เป็นเรื่องยาก ทำไมเราไม่ลองหา 90% ที่หายไป
• ในโรงงานมีการเก็บ Time Study ส่วน IT อาจจะมีสิ่งที่เรียกว่า Time Log จับเวลา จะได้ดูว่าแต่ละกระบวนการใช้เวลาเท่าไหร่

การอ่านสัญลักษณ์เบื้องต้น

• Manual เป็นเส้นตรง
• Digital เป็นเส้นสายฟ้า
• ปลายหัวลูกศร คือ ส่งอะไรไปหาใคร
• รถบรรทุก ส่งบ่อยแค่ไหน ส่งได้จำนวนเท่าไหร่ ก็จะบริหารจัดการ Stock ได้ — ตอนนี้ Toyota เก็บ Stock แค่ 2 ชั่วโมง
• ถ้าด้านบนแข็งแรง เชื่อมต่อข้อมูลกันได้หมด ก็จะช่วยลด Waste ได้
• กล่องๆ ด้านล่างคือ กระบวนการ ถ้าไปดู SAFe, LeSS ก็จะมีกล่องๆ รถไฟ
• เวลารวม — Value = Waste
• ใส่เวลาเข้าไปในแต่ละกล่อง
• ความยากของ IT มันประเมินยาก ไม่เหมือนโรงงานที่เป็น Process Step บวกลบคูณหารตรงไปตรงมา แต่การเขียนโค้ด เป็นงาน Creative 1 ชั่วโมงได้ 1 App ไม่ได้หมายถึง 2 ชั่วโมงจะได้ 2 App
• การลดเวลาหมอในการตรวจคนไข้ เช่น ผู้ช่วยพยาบาลต้องเตรียมข้อมูลอะไรให้ก่อนหมอเจอคนไข้ เขียนกระดาษ เรียกดูจากคอม หรือหมอส่งคนไข้ไป X-ray แล้วมีผลเบื้องต้นมาค่อยให้หมอตัดสินใจอีกที
• พยายามตัดเวลาให้สั้นลงในแต่ละกล่อง
• VSM คือการประมาณการ ไม่มีใครทำได้เป๊ะหรอก
• กล่องที่ทำ มันสร้าง Value จริงไหม จาก 10 กล่อง อาจจะเหลือ 7 กล่องได้ ก็ต้องเจาะลงไปใน Process อีกที
• หยิบ — ทำ — ออก = Process Time
• ถ้าต้องมีการหยุดเครื่องเพื่อทำอะไรสักอย่างก่อน = C/O = Change Over
• Uptime = ระบบนี้พร้อมทำงานตลอด 100% ไหม จะได้รู้ว่าเครื่องพร้อมทำงานไหม เครื่องพังไหม ถ้ามีการตั้งเครื่อง ก็ต้องลบ 100% ตรงนี้ออกไป อาจจะเหลือแค่ 80%
• ยกตัวอย่าง บาริสต้าที่เก่ง มาถึงกดปุ่มเปิดเครื่องรอ 30 นาทีก่อน ก่อนจะเปิดร้านและเริ่มขาย หรือ การรอให้น้ำเดือด 5 นาที เพื่อกิน MK ทาง MK ก็เอาน้ำร้อนมาเทให้เลย ลดเวลาเหลือ 2 นาทีก็เดือดแล้ว

พี่หนุ่มช่วย Map กลับมาเรื่องการทำ Automation Test

• C/T = Cycle Time = Act + Assert
• C/O = Change Over เปลี่ยนหนึ่งการทำงาน = Arrange

การวาด VSM เพื่อให้เราเห็นภาพรวมกระบวนการแบบ Overview

• ซึ่งไม่ควรเกิน 10 กล่อง ถ้าเขียนเยอะเกิน แปลว่าไม่ใช่ VSM แล้ว
• ดูว่ากล่องไหนมีปัญหาและเจาะลงไปที่กล่องนั้น

ความยากของ IT คือ Information มันต้อง Flow

• ในโรงงานจะมีการระบุเรื่อง การกองของ จำนวนกี่ชิ้น และ เวลาเท่าไหร่ด้วย
• เพื่อให้เห็นว่ามี Waste หรือ Waiting Time เท่าไหร่
• มันอาจจะอยู่ในโรงงานแค่ 1 วัน แต่เสียเวลารอไปเกือบ 1 เดือน

ใน VSM เชื่อว่า 1 Process คือการสร้าง Value (ทั้งๆ ที่จริงมี Waste)

Value ควรจะไหลเป็นน้ำ ถ้าเจอกำแพงเป็น Blocker ต้องพยายามระเบิดกำแพงทิ้ง

• จากภาพนี้ ได้ VA% = 5% ใช้เวลา 4 Weeks
• ปรับ Process ไปเรื่อยๆ เพื่อลด Waste
• เมื่อก่อนจะคุยเรื่อง Zara ที่ผลิตจนถึงหน้าร้านพร้อมขายภายใน 7 วัน ตอนนี้น่าจะเป็น SHEIN ละ
• S&OP = Sales and Operation Planning คือการเอา Supply กับ Demand มาคุยกัน ขายกับผลิตมาคุยกันหน่อย ว่ามีกำลังผลิตเท่าไหร่ (ถ้าใน XP คือ Velocity)

Push / Pull

• การผลิตแบบ Made to Stock (MTS) หรือ Mass Production = Push ไม่ถามลูกค้า ทำของไปรอใน Stock พร้อมขายเลย เช่น Ford (เกิดสมัยยุคอุตสาหกรรม 2.0) ที่เป็น 1 person 1 skill หรือ ร้านข้าวแกงตัก
• การผลิตแบบ Made to Order (MTO) = Pull การเอาของมากองมันเปลือง สั่งแล้วค่อยทำ เช่น Toyota หรือ ร้านอาหารตามสั่ง ถ้าไม่มีออเดอร์ ก็จะนั่งรอไป เตรียมของรอส่งเข้าไลน์ผลิตไปเรื่อยๆ

ถ้าเจอ Push ให้เปลี่ยนเป็น Pull แล้ว Move คนไปทำที่อื่น คนหนึ่งคนจะทำอย่างเดียวไม่ได้ ต้องทำได้หลาย skills

Line Balance ต้องหาเส้นตรงกลางของมัน

• เอาเวลาแต่ละอันบวกกัน หารด้วย (เวลามาก คูณด้วย จำนวนสถานีงาน)
• จะ Adjust เวลางานได้ แต่ละคนต้องทำได้หลาย Skills
• เช่น คนตัดผ้า สามารถไปช่วยเย็บผ้าได้ คนเย็บผ้า สามารถไปช่วยประกอบเสื้อได้
• ใส่คนเข้าไปเท่าไหร่ (input) ได้ของออกมาเท่าไหร่ (output)
• input = 50, output = 500 > 10 ตัว ต่อคน ต่อวัน ทำยังไงให้เพิ่มตรงนี้ได้มากขึ้น ตรงนี้เรียก productivity

https://www.six-sigma-material.com/Line-Balancing.html

• เมื่อเราเห็นเวลาทั้งหมด หน้าที่ก็คือ การ balance แต่ละช่วง ซึ่งมันยาก
• Batch คือการทำทีละเซ็ต แล้วเปลี่ยนไปทำอย่างอื่นอีกที เมื่อก่อน การเปลี่ยนโมลใดๆ ใช้เวลาเปลี่ยนเป็นเดือน เลยเป็นเหตุผลว่าทำไมถึงไม่เปลี่ยนรุ่น และทำไปเรื่อยๆ แต่ปัจจุบันตอนนี้ Toyota สามารถเปลี่ยนรุ่นได้ทุกๆ คัน เช่น camry ต่อ vios ต่อ altis ต่อ yaris ได้เลย
• Economy of scale ทำทีละเยอะๆ จะได้ไม่ต้อง set up บ่อยๆ
• หลักการของ toyota ทำให้ batch มันสั้นๆ สั้นจนขนาดที่ว่า ตอนนี้เป็น 1 piece flow ได้แล้ว → 1 piece flow เพิ่มโอกาสการขาย ลด Waiting Time
• แล้วก็ต้องคิดต่อว่า รถแต่ละรุ่นใช้อะไรเหมือนกัน เช่น platform ล้อ เบาะ แล้วค่อยเปลี่ยนด้านบนให้มันต่างกัน
• ย้อนกลับมาร้านอาหารตามสั่ง มี เนื้อ ผัก ข้าว ก็ mix ออกมาได้หลายเมนู หน้าที่คือบริหารเมนู และบริหารวัตถุดิบให้ดี หรือถ้าทำราดหน้า ก็ทำ น้ำราดหน้ารอไปเลย Made to Stock (MTS) ก็ไม่ผิด

คนหนึ่งคนจะทำอย่างเดียวไม่ได้ ต้องทำได้หลาย skills (multi-skills)

โดยหลักการทุกคนควรรู้ทุก Process เราจะได้รู้ว่า อีกคนต้องการอะไร

รู้จุดถูกผิดของมัน การส่งของเสียออกไปคือ Waste

• พอเห็น VSM เราจะเริ่มเห็นปัญหา เห็นจุดที่สามารถปรับปรุงได้ เปลี่ยนกระบวนการอะไรได้ไหม ต้องซ่อมจุดไหนไหม
• ในชีวิตจริงไม่สามารถทำได้หมด ก็ต้องมีการจัดการทรัพยากร เลือกมาทำ x กระบวนการ มาทำ project management ต่อ

สรุปเครื่องมือที่ใช้กันบ่อยๆ

• VSM เป็นเครื่องมือหนึ่งที่ใช้ในการ Transform องค์กรให้ Lean

1-page Report

ดึงเรื่องพวกนี้มาทำ 1-page management

การเสนอโครงการ (proposal) — ได้รับอนุมัติ — รายงานความก้าวหน้า — ปิดโครงการ (Problem solving)

• ถ้าเราไม่ทำ VSM โครงการที่ทำ มันก็จะไม่ได้ไปในทิศทางเดียวกัน
• การปรับจุดใดจุดหนึ่ง ส่งผลกระทบกับจุดอื่น

PDCA ใช้ได้กับทุกกระบวนการ

• มันดังเพราะ ตอน JP แพ้สงคราม USA ชนะ ก็สั่งให้ JP จ่ายหนี้ซะ
• USA บอกว่า ให้ตัดเงินสนับสนุนกิจกรรมทางทหารทิ้ง แล้วก็ส่ง Dr.Deming ไปช่วย ในโรงงานใดสักที่ แล้วก็ออกมาเป็น การควบคุม Quality ต่างๆ เช่น SPC, QCC, PDCA
• Toyota ก็เลยแปลง PDCA ออกมาเป็นของตัวเอง

• รากเหง้า = root cause ถอนราก ถอนโคน
• ในวงการ startup อาจจะเรียก build-measure-learn
• บางคนก็เรียก PDCS = Plan Do Check Study

• พี่หนุ่มเสริม Proposal A3 ใน Scrum เท่ากับ Sprint Retrospective
• อ. เอส บอกว่า บางที สิ่งนี้ก็เรียกว่า 1 Point Lesson
• อันนี้ Toyota ก็ไม่ได้คิดเอง ไปเอามาจาก 8R ของ Ford เอามา แล้วก็ปรับให้เข้ากับบริบทของตัวเอง
• ตอนนี้ Toyota ก็เหมือนจะตามไม่ทันในเชิง EV อาจจะไม่ได้เป็นเพราะกระบวนการผลิต เพราะเขาค่อนข้างแข็งแรง แต่เป็นเพราะทิศทางและกลยุทธ์องค์กร ซึ่งตอนนี้กำลังดูเรื่องไฮโดรเจนอยู่ แต่ก็ไม่รู้ว่าจะใช่หนทางใหม่ไหม หรือจะเป็นเหมือน Kodak
• Kodak ที่ทำกล้องดิจิตอลได้ก่อน แต่ไม่ออกมาขาย ในขณะที่ Fuji ทำขายทั้งฟิล์มและดิจิตอล ปัจจุบัน Kodak ก็หายไปแล้ว

• ตอนนี้จีนก็เข้าตลาด EV จนมันป่วนมาก ข้อดีจีนคือ มีแหล่งผลิตแบตเตอรี่ รวมถึง การผลิต CPU (AI ใดๆ) แต่ก็ยังมีเรื่องการเมือง การแบ่งประเทศอยู่
• อ.เอส มองว่า ยังไงจีนก็ครองโลกแน่นอน เพราะ USA ก็เป็นหนี้จีนอยู่ และที่น่าจะมาต่อคือ อินเดีย อาจจะติดเรื่องระบบนิดนึง แต่เขาเก่งมาก เรื่องภาษาก็ด้วย

ตอนนี้ตลาดรถ มันจับมือ ไขว้กันไปมาหมดแล้ว

1. เข้าใจ Value ก่อน
2. ดู VSM
3. คัด Waste ทิ้ง
4. ทำให้เกิด 1 piece flow
5. เปลี่ยนระบบเป็น Pull

จากนั้น อ.เอส ก็ให้ทุกคนลองเขียน VSM ของตัวเอง ในฝั่ง WLB พี่หนุ่มให้เขียน กระบวนการทดสอบซอฟต์แวร์ เม้งเอาเรื่อง Pipeline ไป ส่วนเรากับพี่นุ่น ขอแก้ Pain Point ตอนนี้คือ การส่งออก Proposal ฉบับแรกให้ลูกค้า

จากการเขียนแล้ว เราจะลดเวลาจาก 10 วัน ให้เหลือ 2 วันให้จงได้! (กำแพงเมืองจีน = Waiting Time ใหญ่มากแม่)

เขียนในกระดาษแบบไวๆ และพี่นุ่นกำลังทำให้สวยใน miro

การทิ้ง Waste กองๆ ไว้ช่วงท้าย (รอ) มันคือเงินที่กองอยู่ ทุกอย่างเป็นตัวเลข
ก็เลยเป็นที่มา ที่ต้องเพิ่ม skills ขึ้นมา ให้ 1 คน ทำได้มากกว่า 1 เรื่อง

อ.เอส เล่าว่า หัวหน้าที่ญี่ปุ่น ต้องเป็นคนที่ทำได้ทั้งหมด จะเป็น Senior ได้ คือต้องขึ้นมาสอนคนอื่นได้ ถ้าตรงไหนเป็นคอขวด หัวหน้าสามารถลงไปช่วยได้

Skill ที่เราควรมีคือ Process ด้านซ้ายและขวา ที่ประกบติดกับเราอยู่ ไม่ต้องกระโดดไปข้างหน้าสุด หรือท้ายสุด ก็จะห่างไกลกันไปหน่อย

พี่หนุ่มเสริม สิ่งที่ควรต้องระบุให้ได้คือ Cycle ของแต่ละคนเป็นเท่าไหร่

ECRS

• Eliminate (การกำจัด)
• Combine (การรวมกัน)
• Rearrange (การจัดใหม่)
• Simplify (การทำให้ง่ายขึ้น)

ตัวอย่างที่ อ.เอส เคยเจอ: เย็บกระสอบ (นึกภาพ ถุงอิเกีย)

• เย็บเสร็จ → กระบวนการพับ → ขนไปอีกที่ → กางออกมา เพื่อ QC → พับใหม่
• ก็เปลี่ยนจาก เย็บเสร็จ ก็ขนไป QC เลย แล้วค่อยพับ
• งานที่ไม่มี Value กับลูกค้า ทำไปทำไม นี่คือ E (ตัดทิ้ง)
• แล้วปรับ process ทำการ Upskill ให้กับน้องที่พับ เป็น QC เพิ่ม
• ก็ช่วยลงไลน์ผลิตได้อีก

ก่อนอื่น หาของเหล่านี้ให้เจอ ต้อง Empathy ก่อนว่า “เขาทำเพราะอะไร เพื่ออะไร”

หรือ ศิริราช ที่ อ.เอส เคยเข้าไปช่วย ก็ลดเวลา ซักผ้าปูเตียง 3 ชั่วโมง เหลือ 30 นาที

ส่วนใหญ่ หนีไม่พ้นเรื่องคน

การออกแบบทางสังคม การจัดวางพื้นที่ก็เป็นสิ่งสำคัญ

• ที่ Toyota จัดวาง การเดินไม่เกิน 1 ก้าว รู้ว่า ทำ Process นี้เสร็จต้องไปทำอะไรต่อ
• ไปดูสิ่งใกล้ตัว อย่าง MK ก็ได้ ตรง Station เป็ด หรือ เมื่อก่อนเก็บจานล็อตใหญ่ ปัจจุบันเก็บแบบ small lot และพยายามไล่ลูกค้าออก
• แต่ปัจจุบัน สุกี้ตี๋น้อย กำไรดีกว่า แปลว่า Process ดีกว่า ถ้าเคยไปกิน จะเห็นว่า เก็บโต๊ะกันไวมาก

พี่หนุ่มเสริม บางคนอาจจะเริ่ม map และ เข้าใจว่า ทำไมที่ WLB นี่ถึงเอาเข้ามาฝึกงาน บ่ม อบรม ฝึกฝน สะสมกำลังภายใน ก่อนจะปล่อยลงงาน เพราะเราทำงานแบบ Prevent เอา Tester ขึ้นไปคู่กับ BA ตอนเก็บ REQs เพื่อลด Defects ที่จะเกิดขึ้นตอนหลัง

การเกิด Defects แล้ว รอเวลาแก้ เป็น Waste

อ.เอส ช่วยยกตัวอย่าง การเย็บเสื้อในโรงงาน แล้วเย็บผิด ต้องเลาะ แก้ใหม่ การเย็บไม่ยาก การเลาะต่างหากที่ยาก ถ้ายิ่งทีมงานเลาะเก่ง แปลว่า การผลิตเสื้อให้มีคุณภาพของเรามีปัญหาแล้ว

พี่หนุ่มเสริม ที่พยายามนำพาลูกค้าตอนนี้คือ ทำยังไงให้ของออกได้ภายใน 2–3 วัน และภาพปลายทาง (ที่อยากได้จริงๆ) สามารถออกได้ในระดับ วัน

เป็นสามชั่วโมงที่

• ได้ฟัง VSM แบบจริงจังครั้งแรก หลังจากที่เคยฟังพี่ๆ ที่ SCK พูดกันแบบประปรายมาหลายครั้ง
• การเล่าตัวอย่างจริงต่างๆ ที่ถูกเสริมเข้ามา ให้เห็นภาพมากขึ้น เช่น พับถุง เย็บเสื้อ มันมีอะไรหลายอย่างที่สามารถลดเวลาที่เสียไป
• ได้ลองเขียน VSM จริง จาก Pain Point ที่มีของตัวเองตอนนี้ (และอาจจะเป็น Pain ของลูกค้าที่รอด้วย) ตั้งเป้าแล้วก็ต้องมาลงมือทำกัน!
• ได้หนังสือใหม่มาอ่านเพิ่มอีกแล้ว วะฮะฮ่า กองดองสูงเกินหัวแล้ว