#priwreadbooks Agile Coaching — Chapter 3 — Leading Change (สรุป)
Previous chapter:
บางครั้งเราก็เป็นคนที่แนะนำเรื่องของ Agile Practices บางครั้งเราก็ต้องเป็นคนที่ช่วยทีมในการปรับจูนเรื่องของกระบวนการทำงาน ไม่ว่าทางไหนก็ตาม มันคือการช่วยนำทางทีมให้เกิดความเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะบอกให้คนทำอะไร พวกเขาต้องเข้าใจก่อนว่า อะไรทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงก่อนที่จะใส่พลังงานเข้าไปในนั้น แล้วเราจะทำยังไงถึงจะเบิกตาพวกเขาให้รู้ถึงความเป็นไปได้ใหม่ๆ ได้ล่ะ?
เริ่มต้นให้ช้า ให้เวลาพวกเขาคิดถึงการเปลี่ยนแปลงก่อนที่จะบังคับให้ทำเลย มองหาโอกาสสำหรับพวกเขาที่จะได้เรียนรู้เกี่ยวกับ Agile จากนั้น สร้างการมีส่วนร่วมด้วยการถามคำถามและต่อยอดจากความคิดของพวกเขา
เมื่อเริ่มนำ Agile เข้าทีม
เราจะพบว่ามีคนมาทักท้วง แม้จะมีเหตุผลที่น่าสนใจมาเล่าสู่กันฟัง ก็เป็นเรื่องธรรมชาติที่จะต้องกังวลเกี่ยวกับความเสี่ยง หน้าที่ของเราคือ ทำให้พวกเขาแน่ใจว่ามันเป็นเรื่องปลอดภัยที่เราจะ Agile กันมากขึ้น ด้วยการเล่าเรื่องของทีม Agile ที่เราเคยทำงานด้วยให้พวกเขาเห็นว่ามันเป็นไปได้
แสดงความมั่นใจในความสามารถของทีมในการที่จะเปลี่ยนแปลง ความเชื่อมั่นของเราในตัวพวกเขา ให้กำลังใจว่าพวกเขาสามารถทำมันได้ คุยด้วยคำว่า “เมื่อเรา…” มากกว่า “ถ้าเรา…” แล้วตรวจสอบให้แน่ใจว่า พวกเขารู้ว่าเราอยู่ที่นั่นเสมอ เพื่อให้การสนับสนุนและช่วยให้พวกเขาเดินหน้าต่อไปได้ อย่าผลักดันให้ทีมต้องเปลี่ยนแปลงอย่างเร็วเกินไป ให้เวลาสำหรับความคิดใหม่ที่จะซึมซับ พวกเขาต้องการเวลาที่จะพูดคุยกันก่อนที่จะเริ่มดำเนินการ ให้โอกาสพวกเขาได้คิด ทำความเข้าใจว่าพวกเขาสามารถปรับอะไรจากสิ่งที่ทำอยู่ในวันนี้ได้อย่างไร
Agile ไม่ใช่ศาสนา อย่าปฏิบัติต่อคนที่ไม่เข้าร่วมว่าเป็นคนโง่
ต้องสร้างสะพานเพื่อช่วยให้ผู้คนเห็นว่าหลักการใหม่แปลกๆ นี้สามารถใช้ในโลกของพวกเขาได้อย่างไร เรายังสามารถขอความช่วยเหลือจากคนที่ไม่เชื่อ เพื่อช่วยเราค้นหาช่องโหว่ในข้อเสนอของเราได้อีกด้วย
ทำให้ดู
ถ้าเราเคยได้ยินใครบางคนบอกว่า “ทำไมพวกเขาถึงมาทำสิ่งนี้เอาตอนนี้ ทั้งๆ ที่เคยแนะนำไปเป็นชาติแล้ว” การพูดเฉยๆ หรือให้คำแนะนำไม่ได้ช่วยอะไร เราต้องเป็นผู้นำโดยอธิบายว่า เหตุใดจึงสำคัญ แล้วแสดงให้พวกเขาเห็นว่าจะเริ่มต้นอย่างไร การที่บอกให้ทีมเขียน Unit Test เพื่อลดการเกิด Bug ไม่ต้องแปลกใจเลยถ้าทุกคนพยักหน้าแล้วก็เห็นด้วย แต่ไม่มีใครทำ ก็เพราะว่าพวกเขาต้องการการซัพพอร์ตในการที่จะดำเนินการการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้
มีคำแนะนำสามข้อง่ายๆ คือ ให้ความรู้ — สาธิตให้ดู — ทำให้มองเห็นได้ชัดเจน
เราอาจจงใจทำผิดพลาด เพื่อดึงคนที่เรากำลังทำงานด้วยมาช่วยแก้ไข หรือวิธีที่แตกต่างออกไปในการกระตุ้นให้คนทำสิ่งเดียวกันคือ “ตอนนี้ฉันได้เขียน Unit test จำนวนหนึ่งแล้ว ต่อไปเป็นตาเธอล่ะ”
ในฐานะโค้ชเราจะมองเห็นโอกาสมากมายที่มันสามารถพัฒนาได้ ก่อนที่จะเสนออะไรให้วาดภาพที่ชัดเจนของผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ หากทีมไม่ทำการเปลี่ยนแปลง เช่น ตอนนี้โค้ดเรามีบัคเป็นร้อย เกิดการดีเลย์ ไม่สามารถส่งมอบได้ตรงเวลา หรือส่งงานออกไปแล้วมีบัคจำนวนมากจนใช้งานไม่ได้ ซึ่งเราทำให้ลูกค้าเสียใจ และพวกเขาก็ยังโดนกดดันจากระดับผู้บริหารและบุคคลภายนอกอื่นๆ อีก
คำกล่าวที่เป็นข้อสังเกต ไม่จำเป็นต้องดุดันเกินไป ไม่ทำให้ปัญหาฟังดูยากเกินจะเอาชนะ แต่ทำให้ทุกคนเห็นได้ชัดเจนว่า ทำไมการไม่ยอมเปลี่ยนแปลงจะนำไปสู่ปัญหา
เราสามารถขายปัญหาที่เราอยากแก้หรือโน้มน้าวใจได้ หากเราสามารถชี้ให้เห็นหลักฐาน สิ่งที่เคยเกิดขึ้นในอดีตได้ชัด สิ่งที่เราคาดการณ์ว่าจะเจอในอนาคตจะมีความหนักแน่นอย่างมาก เช่น จำนวนบัคที่ต้องแก้ก่อนการ Release ในอดีต แต่อย่าวิพากษ์วิจารณ์ทีมสำหรับวิธีการทำงานของพวกเขาในตอนนี้ ในฐานะโค้ช สิ่งที่มุ่งเน้นคือ กระบวนการการปรับปรุง ไม่ใช่ประสิทธิภาพส่วนบุคคล
หยุดคิดว่าคนตอบโต้เป็นการต่อต้าน ให้คิดว่าแต่ละคำตอบเป็นข้อมูลที่เราสามารถเรียนรู้ได้
เมื่อเราขายปัญหาได้แล้ว ถึงเวลาเน้นที่ Solutions กระตุ้นให้สมาชิกในทีมมองถึงผลลัพธ์เชิงบวกของการปรับปรุงกระบวนการ Agile สร้างความเป็นเจ้าของร่วมกันด้วยการพูดคุยถึงข้อดีและข้อเสียของการเปลี่ยนแปลง ให้พวกเขาทราบตัวเลือกที่เราเห็นและเชิญพวกเขาให้แบ่งปันความคิดของพวกเขา “ผู้คนมักจะทำตาม เมื่อมันเป็นความคิดของพวกเขาเอง”
เริ่มต้นด้วยการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย
เราอาจจะมองเห็นปัญหาและโอกาสในการปรับปรุงได้จำนวนมากมาย แต่ถ้าเราพูดถึงปัญหาทั้งหมดที่เห็น เราจะเจอสภาพเชิงลบ คนจะเริ่มหยุดฟังสิ่งที่เราพูด เพราะฉะนั้น เลือกมาแค่ปัญหาเดียวที่จะทำงานร่วมกับทีม โฟกัสในสิ่งนั้น
เมื่อพบกับการต่อต้านที่เสนอให้ลองสิ่งที่แตกต่างออกไป เช่น ให้การเปลี่ยนแปลงนี้อยู่ในกรอบการทดลอง ถามถึงประโยชน์ของการทดลอง พวกเขาจะต้องหารือถึงวิธีการประเมินว่า การทดลองใดประสบความสำเร็จ หากพวกเขาสามารถวัดผลและปรับปรุงได้ สิ่งนี้จะช่วยให้ทีมมีเหตุผลที่จะดำเนินการต่อไป
เมื่อการเปลี่ยนแปลงครั้งแรกผ่านไปแล้ว เราจะพบว่า การเปลี่ยนแปลงครั้งถัดๆ ไปง่ายกว่าครั้งแรกเสมอ
อีกวิธีหนึ่งที่สามารถพาทีมให้พิจารณาการเปลี่ยนแปลง ก็คือการถามคำถาม เช่น
- เราจะทำอย่างไรเพื่อไม่ให้สิ่งนี้เกิดขึ้นอีก
- เราจะส่งงานตรงเวลาได้อย่างไร
- เราจะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นได้อย่างไร
ผู้คนมักถูกรั้งไว้ด้วยความเชื่อที่บังคับตนเอง
เราสามารถใช้การตั้งคำถามเพื่อท้าทายความเชื่อของพวกเขาเกี่ยวกับวิธีการทำงานขององค์กร สิ่งที่พวกเขาสามารถทำได้และไม่สามารถทำได้ แล้วซักถามข้อมูลเพิ่มเติม จากนั้นช่วยทำให้พวกเขาเห็นว่ามันอาจจะเป็นการตั้งสมมติฐานที่ยังไม่ได้รับการยืนยัน
สร้างคำถามปลายเปิด
ด้วยการใช้ How หรือ What เพื่อให้พวกเขาได้ตระหนักถึงความคิดเห็นของตัวเอง ให้ระวังการใช้ Why เพราะมันอาจจะฟังดูเหมือนเราวิจารณ์ แม้ไม่ได้ตั้งใจทำ ยกตัวอย่างเช่น “ทำไมทำแบบนั้นล่ะ” แทนที่ด้วย “อะไรคือสิ่งที่คุณพยายามทำอยู่”
Why มักเป็นคำถามเกี่ยวกับปัญหาที่พบเจอมากกว่าการแก้ปัญหา ให้เรามุ่งเน้น สิ่งที่จำเป็นต้องได้รับการปรับปรุง มันเป็นประโยชน์มากกว่า การคิดถึงสิ่งที่ผิดพลาด
ถ้าอยากจะถาม ถามอะไรดีล่ะ?
Ask for Help
แชร์ปัญหาให้ฟังและถามพวกเขาว่าจะช่วยแก้ปัญหานี้ยังไงดี
Thinking Questions
- คุณคิดเกี่ยวกับปัญหานี้มานานแค่ไหนแล้ว?
- คุณคิดเกี่ยวกับเรื่องนี้บ่อยแค่ไหน?
- คุณพอใจกับจำนวนความคิดที่คุณมีให้ปัญหานี้หรือไม่?
- คุณสามารถมองเห็นช่องว่างในความคิดของคุณได้หรือไม่?
- คุณมีข้อมูลเชิงลึกอะไร?
การถามคำถามแนวนี้ส่งเสริมให้บุคคลนั้น เปลี่ยนสภาพสมอง คิดเกี่ยวกับปัญหาในระดับยุทธศาสตร์มากขึ้น ช่วยให้พวกเขาก้าวออกจากรายละเอียดของปัญหาและมองมันในมุมมองที่ต่างออกไป
Reflective Questions
ส่งเสริมให้ทีมสังเกตเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการทำงาน โดยถามคำถามเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาสังเกตเห็นในภายหลัง เช่น
- คุณสังเกตเห็นอะไรเกี่ยวกับการประชุมประจำวันวันนี้?
- การประชุมเป็นไปอย่างไร?
- ผู้คนอัปเดตงานบนกระดานของทีมหรือไม่?
- การประชุมวันนี้เป็นอย่างไรเมื่อเทียบกับเมื่อวาน?
แบ่งปันข้อสังเกตของเราเอง เพื่อช่วยให้พวกเขาเข้าใจว่าเราสนใจเรื่องใด
Five Whys
เมื่อใช้ Five Whys อย่าลืมอธิบายว่าเรากำลังใช้เทคนิคนี้อยู่ ไม่ใช่ถามคำถามเดิมซ้ำๆ เพราะไม่พอใจกับคำตอบ โดยเริ่มจากปัญหาที่อยู่บนผิวน้ำก่อนเพื่อหาทางแก้ไข ถามว่าอะไรเป็นสาเหตุของปัญหาผิวน้ำนี้ เกิดจากอะไร จากนั้นให้ขุดลึกลงไปอีก เกิดจากอะไรๆๆๆ ตามเวลาที่มี เป็นเทคนิคที่ทรงพลัง ที่สามารถช่วยเปิดเผยปัญหาที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของทีมและต้องยกระดับปัญหานี้ให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมในองค์กร
หากเราถามคำถาม เราต้องยอมรับคำตอบ
แม้ว่าเราจะไม่เห็นด้วย และนั่นทำให้คำแนะนำที่เราต้องการมีให้ยากขึ้นอีก จำไว้ว่าคำถามอาจฟังดูเหมือนเรากำลังจับผิด ถ้าอีกฝ่ายไม่เชื่อว่าเราสนใจคำตอบ พวกเขาอาจคิดว่า เรากำลังยุ่งในสิ่งที่ไม่ใช่เรื่องและปิดปากเงียบ
การถามคำถาม อาจไม่ช่วยในกรณีที่ความเชื่อใจระหว่างเรากับคนๆ นั้นต่ำ พวกเขาอาจจะตอบโต้ในเชิงป้องกัน และเราไม่น่าจะได้รับคำตอบที่ตรงไปตรงมาจากพวกเขา
ทีมต้องการการเรียนรู้ ก่อนที่จะเริ่มนำไปใช้
ให้เวลาพวกเขาในการเรียนรู้ก่อนที่จะเริ่มกระบวนการ การเรียนรู้ Agile มีได้หลายรูปแบบ เช่น การเข้าถึง Wiki หนังสือ บทความ podcast การเชิญ Expert มาให้ความรู้ ฯลฯ แต่สิ่งที่ทรงพลังที่สุดคือ การให้คนในองค์กรด้วยกันเอง มาเล่าเกี่ยวกับประสบการณ์ของพวกเขาในการใช้ Agile
การออกไปนอกองค์กร ไปงานสัมมนาต่างๆ ก็เป็นทางเลือกที่ดีในการเปิดประสบการณ์ใหม่ เพราะว่าเราจะได้รับโอกาสในการเจอกับผู้คนที่พบเจอปัญหาเดียวกัน ได้ฟังประสบการณ์ของพวกเขาแล้วก็ได้รับการช่วยเหลือ
Facilitating Meeting
เมื่อมีทีมที่เปิดรับการเปลี่ยนแปลง อย่าโยนพวกเขาทิ้งแล้วให้ไปทำกันเอง แต่ให้เริ่มด้วยการพาพวกเขารู้จักกับแนวปฏิบัติและแสดงให้พวกเขาเห็นว่ามันทำได้อย่างไร
ในระหว่างการประชุม ให้อธิบายขั้นตอนที่เราทำให้ทีมทราบ เพื่อให้พวกเขาสามารถเรียนรู้วิธีการ facilitate การประชุมด้วยตนเอง ครั้งหน้า นั่งลงเพื่อวางแผนการประชุมกับคนที่จะ facilitate แล้วนั่งเบาะหลังระหว่างการประชุม
เรายังสามารถเข้าร่วมได้หากการประชุมออกนอกเส้นทาง แต่ถ้าไม่ ให้เก็บความคิดเห็นของโค้ชไว้จนกว่าจะสิ้นสุดการประชุม
- เลือกเวลาที่ทุกคนเข้าร่วมได้ มีอะไรที่ต้องเตรียมตัวมาล่วงหน้า
- เลือกสถานที่ในการพบปะ ถ้าเจอกันตัวเป็นๆ ก็อย่าเลือกห้องที่ใหญ่เกินไป อย่าลืมมี Flip Chart หรือกระดานไว้เขียนด้วย
- มีจุดประสงค์ที่ชัดเจนในการประชุม มี Agenda, ข้อตกลงร่วมกันต่างๆ
- ให้บทสนทนายังอยู่ในหัวข้อที่เราตั้งใจและมีการพูดคุยอย่างมีประสิทธิภาพ
- สนับสนุนให้ทุกคนมีส่วนร่วม
- สรุปประเด็นสำคัญ เพื่อให้มั่นใจว่าเราและทุกคนเข้าใจตรงกัน
- ปิดการประชุม เก็บหลักฐานทั้งหมดที่อยู่ในการประชุมไปด้วย
เพื่อปรับปรุงครั้งต่อไปให้ดีขึ้น ให้สอบถามข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการ facilitate การประชุม สามารถทำได้โดยขอให้ทุกคนเสนอแนะเมื่อสิ้นสุดการประชุม หรือขอให้ใครสักคนสังเกตวิธีที่เราจัดการประชุมแล้วหารือเกี่ยวกับการปรับปรุงกับพวกเขาหลังจากเสร็จสิ้น
อุปสรรคที่อาจเจอ
บางคนไม่คิดจะเปลี่ยน
อย่าไปยึดติดกับการพยายามโน้มน้าวใจคนเหล่านี้ก่อน พวกเขาชอบที่จะเป็นคนสุดท้ายที่จะเปลี่ยน ก็ให้มันค่อยๆ เป็นไป
ชนเข้ากับการเมืองในองค์กร
ใช้เวลาทำความรู้จักกับพวกเขา เพื่อให้เข้าใจมุมมอง จากนั้นพยายามนำเขาไปสู่วิธีคิดของเรา โดยทำให้เขารู้แผนการ เพื่อให้เราได้รับการสนับสนุน แต่ต้องระวังด้วยว่าเราไม่ได้ใกล้ชิดกับผู้มีอำนาจมากเกินไป ทำให้ชัดเจนว่าเราไม่ใช่สายลับจากผู้บริหาร เราอยู่ เพื่อให้บริการทีม
วาระที่ขัดแย้งกัน
บางครั้งมันก็ยากที่จะรักษาโฟกัสของตัวเองไว้ได้ เมื่อคนอื่นมองหาการสนับสนุน พยายามเป็นกลางในที่สาธารณะ แล้วอธิบายเป็นการส่วนตัวว่าเรากำลัง ‘เลือกการต่อสู้อยู่’ เพื่อหลีกเลี่ยงไม่ให้ได้รับชื่อเสียงว่าเป็นคนแง่ลบ อธิบายสิ่งที่เรากำลังทำงานเพื่อแก้ปัญหาในขณะนี้ และขอความช่วยเหลือจากพวกเขา
